国际商务谈判结果讲解

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1、国际商务谈判之合资问题的谈判分析第三小组组员介绍利亚公司康华公司总经理余丹刘茜芸财务主任袁畅爽刘星佑人力资源部经理黄雅利刘佳鑫市场部经理湛卫目录案例背景分析谈判性质和策略分析谈判过程分析结论分析谈判总结分析案例背景分析康华公司作为一家重庆当地的摩托车配件生产企业由于经营不善，在2011年底，来自杭州的利亚公司以1200万元获得康华公司55%的股权，两家公司准备合并为利康合资有限公司。针对双方公司合并以后出现的一系列问题，双方就新公司结构重组和人员安排问题进行谈判，主要包括以下四个问题：1.员工合并裁员2.

2、年假调整3.人员调派与任命4.薪酬待遇案例分析1、利益A、合并后的利康合资有限公司各项管理和业务的有序进行，实现公司的长远发展以达到利益的最大化。B、保证在裁员中尽可能多的裁剪康华公司的员工，对于工龄买断的价格越低越好。2、立场1、裁剪员工的人数保证康华的人数不少于65人，对于“以退代裁”的工龄补贴为8000-10000元每年。2、关于年假调整，对于公司合并前未休假的员工一律统一休假，上限为30天。合并和新公司的年假制度为每年13天，累计上限为3年，日均休假的补贴不超过80元。3、对于人员的调任，利康公司

3、合并的市场采购部总经理由我公司原市场部经理担任，副经理由康华公司原采购部经理担任。对于技术部总经理进行公开招聘，不直接任用康华公司提名的人员4、在薪酬方面，我公司下调原康华公司中高层工资10%，员工基本工资则下调至不高于1100元。3、目标保证新合并的利康公司正常运作前提下，实现我公司利益最大化，尽可能多的裁剪康华员工，普遍降低他们的员工薪酬。利亚公司1、利益A、尽量减少利亚公司对我公司的裁员数量，来保证我们康华公司在新公司内最大程度上的人员占有B、提高保留人员的薪酬，更好地为我公司人员获取利益2、立场1

4、、“以退代裁”的方案最大裁员数量不得超过58人，其中35—50岁的中层干部不能超过13人，且“以退代裁”的人员每年工龄价格12000元。2、原康华休假未满的员工获得25—35天的年假累积，上限3年，日均休假补贴不少于50元。3、原康华采购部经理担任新公司的总经理，原康华技术部主任担任新公司技术部总经理。4、对原康华有卓越贡献的中高层予以提拔奖励，提高年薪的5%-10%，普通员工基本工资维持不变。3、目标在不能减少利亚公司对我公司裁员人数的要求下，尽量为保留人员谋取更多的福利。案例分析康华公司谈判性质和策略

5、分析我们在谈判之前根据我们明确的利益、立场、目标分析我们的谈判性质，我们本次谈判设计四个方面的问题,分别是：1、员工合并裁员。2、年假调整。3、人员调派与任命。4、薪酬待遇。这些全部是涉及人事方面的变动，不涉及其他方面。而我公司在这些问题的处理上并不是要和康华公司争个你输我赢，是可以双方协商的。根据各类谈判的分类标准来看，我公司和康华公司的本次谈判属于一次综合性谈判。明确了谈判性质之后，我方成员立即商量制定了我公司谈判的策略。我公司作为来自沿海城市杭州的一家公司，以1200万收购了康华公司，说明我们在实力

6、和能力上都是远胜于康华公司的，在公司的运营和管理模式上有我们优秀的经验可以借鉴。所以，我们决定先发制人，以我们的专业性和实力性为出发点，以最下的牺牲达到我们的利益。我们最终决定以逼退的策略让对手妥协，步步紧逼，我们本身拥有雄厚的经济实力和技术基础，也掌握了对方公司的控股权，这些作为我们的有利条件能够使康华公司作出退让，因为其公司确实是因为经营不善才会导致被我们合并的。同时，在谈判过程中，我们会尽量试探对方的底线，而不透露自己的底线，与其打持久战。最后，达到我公司的利益要求，最终实现新公司的长远发展。利亚公

7、司谈判性质和策略分析我方康华公司最看重的利益既是裁员数量和薪酬问题，都不是让两方非输即赢的谈判，都是带商量性质的“分蛋糕”式的谈判，因此，我们得出这是一次综合性谈判。同时，这次谈判的问题主线是由于合资后的两公司分别的利益，我方虽然不是股权持有多的一方，但我们却拥有出资方望尘莫及的丰富资源和人脉，所以我们决定这次谈判我方代表会抓住这一点，同时，用实现利益最大化为理由争取多留下我们的人员。同时，我们也会考虑到对方的底线，毕竟我们是处于劣势，我们不能保证我们可以把每方面都争取到，但我们的谈判宗旨就是用最少的损失

8、去争取最大的利益。在谈判策略上：我们决定使用步步紧逼策略。因为对方肯定会以他们资金雄厚，他们是出资方等各种理由来压制我们提出的条件，但我们不能就此妥协，我们也要坚持我们的优势，比比紧逼不退让，逼近他们的底线后再一步一步慢慢降低要求，要让我们的优势发挥出气势。康华公司谈判过程分析1：条件目的分歧结果第一轮1、康华公司裁员80人；2、各年龄段裁员由低到高依次20%、15%、65%；3、55岁以上“以退代裁”，6000元/年压制对方