工程管理类（精华部分）高基公司周例会指引

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1、明源地产ERP客户实施成果文档——大连亿达集团成果文档(SL-MT-01)高基公司计划周例会指引文档说明为了让计划的管理完全实现PDCA循坏，作为Check坏节的例会是非常重要的管理工具。经过美加公司项目团队的应用实践，期间不断调整和优化，最终形成本指南。本文就如何准备周会，如何召开周会，周会要形成何种成果，以达成周会应该完成的管理作用。、高基公司对于召开计划周例会相关口径1.1计划周例会准备内容例会作为管理工具，重在突出有效性，所以应在不影响正帘成果达成情况F尽量捉高会议效率。为了提高会议效率，就需要先做足会前功

2、课，会上无需再做太多的“了解悄况”，而是直接进行对问题任务的分析、判断和决策。为了实现这样的目标，项目团队所冇成员必须在会前将木周的所有计划执行情况录入系统，关门时间设定在每周五下午2:00,以保证周六上午项冃团队成员和项冃经理、综合计划员能够了解现状，找到问题，做好上会沟通准备。其中,项目经理准备的视点是“以集团关节点和项目主项计划为牵引”为核心，重点统计和分析项目主项计划关键线路上的执行情况是否有异常，是否会影响到集团关键节点的顺利达成，或者至少对主项计划上的一系列工作造成影响。一旦发现较重大异常，则可关联到专

3、项计划进行针对性杏询，设法找到原因或根源。若原因清晰，例会上就要进行陈述，并要求主责部门或主责个人提供解决方案和后续检查时间；如原因不清楚，例会上就要求主责部门或主责个人陈述原因，原因得到与会众人一致认可后，再提岀解决方案。综合计划员主要从计划排程逻辑角度分析统计当前的问题和影响，参加项口周例会吋从项hl团队成员的议论中寻找合理的答案，如果答案不清，可要求项hl经理给以合理的解释。主责人可看月度计划或专项计划的完成情况，准备好上会时可能遇到的提问等。1.2项目周例会召开的制度支持高基公司项目周例会召开时间为周六上午

4、&00。参加会议要严肃纪律，项口团队成员禁止迟到、早退或无故不到，若遇到该情况应考虑奖惩机制。项目周例会参会人员包括项目经理，全体项目团队成员，公司PMO助理。如因特殊悄况需要总经理、计划经理或专业体系部门经理参与分析和决策，项ri经理须事前捉出申请。二、高基公司计划周例会召开过程指引2.1咼基公司项目周例会召开流程＜亿达広曲顶II运甘酬例会血开流粉＜

5、「作2f任人＞比顼贵杆人＞削分析/叭嗔科划亍極井析攻IIE序寸序计划僅分析〈宣布开始开会〉陈建月初H标肚LMltrllk常安柑A>直lei-V〉打开段IIIlMb

6、I播蛙执廿的上輕削JB任券原因淸晰逐个拿出问题进行处理问题记录是否处理完形成决议另仃通知会议结束单口號理向会“单nuaumu陈述仝识虫口*f風讣划©住rm•性丈車搏删睛u件■力:和协罚卄提交项II周报告会议记录申硏脩时2.2高基公司项目周例会召开流程说明2.2.1工作回顾阶段在团队成员按规定时间完成各自本周所负责工作任务的进度汇报后，项目经理和PMO助理在开会前都婆做足功课，然后按照项冃公司制度耍去在规定的吋间和地点召开项口周例会。第一步：项目经理回顾期出目标：要说明木项目在当月有哪个关键节点必须实现，为了实现这几

7、个关键节点团队月初设定的核心重点工作及具推进的时间和进度计划是怎样的。另外，由于上上周执行发主偏差后上周例会中大家形成决议后，在本周的一•些针対性工作安排目标是怎样的。第二步：项目经理回顾目标与执行对比情况：项hl经理对第一步说明的儿个安排，进行冃前执行情况说明。先将超额完成和基木正常完成的进行简要说明，不必拆开来细说，对超额完成目标的给与表扬；然示将出现问题匸作任务现象（系统告警灯和报表）做一下问题盘点和整体说明，并说明如果按当前问题发生情况不作调整和重新安排，対主项计划和关键节点计划会出现什么影响。（使用系统“

8、计划执行”模块的工作项状态预警提示，使用系统月度计划与执行对照衣）2.2.2问题分析和解决过程目前项口经理己经将所有有问题的工作项都拿出來了，卜•面进入逐个分析和解决处理阶段，逐个解决问题以完成一个专业体系再进行下一个的顺序组织，思路完整有效。第三步：项目经理依次带领各专业分析问题、解决问题：A专业体系的1st问题如果项目经理已经知道该原因的问题,就玄接简述出来，并人致说明该原因可能导致对该问题工作任务的影响，以及关联影响别的专业体系哪些任务。陈述结束后，请该问题任务责任人或事前邀请到的协同分析决策人发言，并形成一

9、致意见。针对该意见，请该问题任务责任人提出解决方案（解决问题的方法或思路、都有哪些细分的工作，什么时间点完成到什么程度、需要别的专业体系提供怎样的配合、如何检查）。各专业体系从协同角度参与意见，项冃经理负责协调总体配合，形成一致意见后，项目经理和公司PMO助理分别记录，然后进行下一个问题的分析和讨论。A专业体系的2nd问题如果项目经理不知道该原因的问题,请该