工程管理类（精华部分）高基公司月例会指引

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1、明源地产ERP客户实施成果文档——大连亿达集团成果文档（SL-MT-02）高基公司计划月度例会指引文档说明为了让计划的管理完全实现PDCA循环，作为Check环节的例会是非常重要的管理工具。经过美加公司项目团队的应用实践，期间不断调整和优化，最终形成本指南。本文就如何进行月例会准备，如何召开月例会，月例会要形成何种成果，以达成项目公司月度例会应该完成的管理作用。、高基公司召开计划月例会相关口径1.1计划月例会准备内容由于采用了项目周例会机制，故项目计划任务汇报和项目周报得以保证按吋进入系统，从周六一直到月会召开前都可以持续进行查询和分析，做好上会沟通准备。主要上会信息统计由PMO助理进行，

2、利用系统的计划执行界面和统计报表来汇集和打印。公司计划经理（PMO）准备的视点是“以集团关键节点和项目主项计划为牵引”为核心,重点统计和分析项目主项计划关键线路上的执行情况是否有异常，是否会影响到集团关键节点的顺利达成，或者至少对主项计划上的一系列工作造成彫响。一旦发现较重大异常，则可关联到专项汁划进行针对性查询，设法找到原因或根源。若原因清晰，例会上就要进行陈述,并要求项目经理或职能部门经理提供解决方案和后续检查时间;如原因不清楚，例会上就要求项目经理或职能部门经理陈述原因,原因得到与会众人一致认可后，再提出解决方案。PMO助理统计的数据要提前一天提交给公司计划经理和项目公司总经理/董事

3、长，以便领导层先进性分析，提高会议针对性和效率。其他与会人员各自做好会前功课，准备好上会时可能遇到的提问等。1.2项目公司月例会召开的制度支持高基公司月例会召开时间一般建议为25日至30日之间的一个周二或周三上午8：00（避开项目周例会）。项目公司月例会参会A包括项目公司总经理/董事长，公司计划经理，全体项目经理，全体职能部门经理，公司PMO助理。主持人为公司计划经理。二、高基公司计划月例会召开过程指引2.1高基公司项目月例会召开流程■二PIMO助畛v仏达筮团顼吁公司idftfiAtH会举野ifc•畛w冊门«U>切iH址亚>它+10»挥>井析帕*制SilMA*»W井析軽厨甘析花G<«rp<

4、3£>记求问u序H世成W议「•出・”出^>JMk>摆交申崭河峠MiUd•而的庚込班hW说FH了下川卄电袒1工作良交於“I月鼎4ttI皿聖”V—UWM/L划常魅L划常魅L聊此W划削直2.2高基公司月例会召开流程说明2.2.1工作回顾及诊断阶段在团队成员按规定时间完成各自本周所负责工作任务的进度汇报后，项目经理和PMO助理在开会前都要做足功课，然后按照项目公司制度要去在规定的时间和地点召开项目公司月例会。第一步：公司计划经理（PMO）回顾期出目标：要依次说明本项目公司所属的几个项目在月初有哪几个关键节点必须实现，为了实现这几个关键节点团队月初设定的核心重点工作及其推进的吋间和进度计划是怎样的

5、。全部陈述完毕后，由第一个项目的项目经理开始介绍所在项目本月的实际完成情况。第二步：项目经理回顾目标与执行对比情况：项目经理简要重复说明本月重点工作，然后介绍哪些正常完成；然后将出现问题工作任务现彖（系统告警灯和报表）做一下问题盘点和整体说明，出现问题的任务是由什么原因引起的。并说明如果按当前问题发生情况不作调整和重新安排，对主项计划和关键节点计划会出现什么影响。（使用系统“计划执行”模块的工作项状态预警提示，使用系统月度计划与执行对照表）如果原因涉及到职能体系的配合，请职能部门经理进行补充说明，直到说完所有问题。注意：会议过程的记录由陋助理完成，最好使用电子文档工具（如Word或记事本）

6、2.2.2决策与调整过程第三步：对计划调整的判断：针对第一个项目已经确定的现状，如无较大执行差异，则无需调整项目计划；如果问题较大，影响较多，公司汁划经理可要求项目经理对是否调整汁划，如何去调整提出明确意见,如遇到需职能部门大力配合才能完成的问题，职能部门经理也要补充和确认。项目经理和职能部门经理陈述结束后，公司计划经理需要表明自己的意见，并请项目公司总经理发表意见，最终形成一致意见。如遇到需要调整某项目的里程碑节点，则需要总经理向集团管理层提出屮请。第四步：本月问题的解决方案讨论和安排下月计划：计划是否调整确定完毕后，项日经理就要具体说明用什么思路来解决本月的执行问题，怎么来调整计划。然

7、后是有配合的职能部门经理是否进行补充。公司计划经理发表自己的意见。总经理发表自己的意见，最后形成一致。至此第一个项目处理完毕，如有别的项目则开始第二个，直到全部处理完成。第五步：回顾讨论结果，形成决议：尽管前面已经进行了会议沟通，可能还是会出现每个人Z间对同一问题和处理方法理解不一致的问题，所以回顾讨论结果，夯实彼此认识的一致性非常必要。会议结束前再由公司计划经理直接简述各项目下月安排和计划调整耍点，与各项目经理进行再确