HR选人标准是什么

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1、HR选人标准是什么？如果我们只有一条选人的标准，我和信，这唯一的标准应该是责任心。有责任心的人工作认真，有责任心的人细致，有责任心的人擅长计划，有责任心的人有组织性，有责任心的人工作努力，有责任心的人坚韧不拔，有责任心的人有成就导向。让一个本來没有责任心的人变成一个有责任心的人，即便有这种可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对z加以培养，是更经济、更有效的做法。需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出他的责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度（或游戏规则）有问题。如果我们没有有效的激励机制和监控机制（像许多国企吃大

2、锅饭的做法），一个木来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。因此，我相信，许多企业（国营企业以及染上国企病的企业）人浮于事、员工不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚（最后的手段是解雇）没有责任心的人。「选人的第二条标准」如果选人的第一条标准是责任心，那么第二条标准是什么？许多人会说：是能力。不错，能力是重要的。有人会说：是态度。不错，态度也是十分重要的。有人会说：是经验。不错，有的时候经验是很关键的。有人会说：是资历。也不错，有时资历也很重要。但如果我们只能选一条，它应该是什么呢？我想，第二条选人的标准应该是“适合”。我们通常找不到

3、市场上最好的人（我们人部分企业多数时候也支付不起最好的人的用人成木），但更大的问题是最好的人未必适合我们。我们应该想办法找到适合我们企业的人，这些人通常不是我们一般意义上最好的人员（最好的学历、一流的经历、一流的业绩等等），而是适合我们企业特征的一类人。这是一些什么样的人？我没有办法告诉你。因为什么人适合你的企业，最终只有你自己知道。麦肯锡寻找的是这样一类人:他们來自世界上最好的学校，受过最好的教育,但同时又是一些对自己、对自己所做的事情持怀疑态度的人。麦肯锡知道，只有这样的人才会一遍又一遍地推翻自己的设想，想方设法找到一个接近完美的答案。这样的人是适合做咨询的。「警惕用人时的错

4、误期望」管理者经常在以下这些方面有着错误的期望：1期待-•个新事物能很快有结果。但事实上，凡是新的事情都不容易快。例如，新产品被客户接受、新员工发挥作用，这些通常需要一年甚至更长的磨合期。2期待用复朵的技术或管理手段，解决由复朵性带來的问题。事实上，解决复杂性的最好办法是降低复杂性，就像第一个老总的例子那样。3期待能很快改变一个人。事实上，一个人从小形成的思维方式几乎是很难改变的，性榕和工作方式的改变是非常'缓慢的。4期待一个员工能在自己苦口婆心的教导下很快成长。事实上，一个人的成长需要时间和机遇。成长是可能的，但成长需要时间。5期待一个不平凡的人能很快帮自己改变周围的一切。事实

5、上，人部分管理者的宿命是和一群平凡人一起做出不平凡的事情来。6期待自C能应付一切的事情。事实上，没有一个人是超人，能自C应付一切。我们必须信任别人，必须放权，必须不断反省自己的局限。「剔除用人的“穷人心态”」在大部分公司里，用人和其他方面的穷人心态比比皆是：培训部的负责人做预算，首先考虑的不是公司的员工应该得到什么样的培训才能让公司进步，而是想尽虽多地为公司省钱。结果自然是公司的员工得不到足够的培训，因而无法完成任务。负责招聘的人同样为了省钱，只招聘工资要求低的人，而不管这个人是否符合一个岗位的要求。财务部的人为了省钱，不愿意花5万元钱去买一个已经非常成熟的财务软件，导致财务部的

6、人天天加班。做销售的为了控制销售费用而减少和客户见面，因此浪费大量的业务机会，等等。不少老板也有用人上的穷人心态：把给员工的工资和福利当作成木，能省尽量省，结果导致优秀员工的大量流失。不少员工也有员工的穷人心态：不是自动自发地工作和付出，而是给一分钱做一分钱的事情，不给钱就不做事情，这样的人得不到提升和挣不到钱是非常口然的事情。要想让自C、自己的部门和自己的企业取得成功，我们必须剔除自C身上的“穷人心态”，必须学会正面思维，必须持续不断地学习，必须学会正确地算账:重要的不是节省成本，而是看付出了是否能够得到好的结果。在企业的用人上，更是这样。摘自：电力专业人才网