华为人力资源管理之道（课程大纲）

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1、华为人力资源管理之道如何搭建快速提升业绩的绩效管理体系主讲：曹建明整体目标全面了解华为的人力资源管理体系；掌握华为人力资源管理的理念；掌握华为人力资源管理的组织体系；掌握华为人力资源管理的实践；掌握绩效管理的4个核心步骤以及使用的工具、方法和技巧;掌握绩效管理的核心，关键绩效指标；学会并熟练使用KPI、SMART、综合平衡记分卡；掌握中高层述职的实务操作；掌握华为人力资源管理的各种模板；掌握华为如何将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产。课程内容单元一：向华为学习什么1、为什么要学习华为?2、华为的价值;3、有关华为成功的多种说法;4、关键

2、词1、狼性文化；5、关键词2、人才牵引;6、关键词3、国际化;7、关键词4、中西合璧;关键词5、华为基本法;9、关键词6、技术优势；10、关键词7、任正非；单元二：人力资源管理理念1、人力资源管理的基本哲学；2、X、Y、超Y、Z理论人性假说;3、华为对员工的基本假设；4、人力资源管理体制；5、人力资源管理的原则；6、华为基本法关于人力资源的内容；7、人力资源管理价值链；&人力资源管理的目标；9、现代人力资源管理中管理者的责任。单元三：人力资源管理组织体系1、以客户为中心的营销模型；2、公司组织结构总体特征；3、公司主体组织架构；4、华为公司

3、人力资源管理体系及支撑系统;5、人力资源管理部与干部部职能关系图；6、人力资源管理业务框架；7、营销系统的组织和队伍建设；&华为全球、国内营销构架；9、国内办事处组织结构；10、办事处组织架构解读。单元四：人力资源管理实践（战略）1、华为营销战略；2、华为营销战略（早期）；3、成功基因：营销策略；4、品牌营销：国际化；5、华为以客户需求为导向;6、华为营销战的战略执行;单元四：人力资源管理实践（文化体系）1、企业文化是对人的思想的管理；2、华为公司的核心价值观；3、华为市场文化；4、华为危机论；5、竞争力是企业生存之本；6、价值体系；7、考

4、核出来的企业文化-理念到实践;单元四：人力资源管理实践（培训体系）1、华为公司培训体系;2、培训推动任职能力提升;3、营销系统培训组织构架;4、培训体系-培训类别；5、培训资源的开发与管理;7、培训课程体系；&营销系统导师制；单元四：人力资源管理实践（任职资格体系）1、营销科举制；2、营销专业任职资格适用的人群;3、建立任职资格管理体系的目的;4、任职资格衡量要素；5、任职资格等级与角色；6、任职资格体系的程序；7、营销专业标准单元；&营销专业任职资格模板；单元四：人力资源管理实践（团队激励体系）1、华为激励的发展历程;2、薪酬制度的宗旨；

5、3、华为对关键人才的激励4、市场部荣誉激励;5、表彰激励；单元四：人力资源管理实践（人才选拔）1、华为招聘的排他条件;2、决定个人绩效成绩的关键所在；3、华为营销人员素质模型；单元四：人力资源管理实践（绩效管理）（―）、企业价值链与价值评价体系K人力资源管理大厦（人员选、用、育、留的关系）;2、企业价值链（价值创造、评价、分配）；3、组织绩效与员工绩效的关系；（二）、讨论：评价过程中种种问题透视;（三）绩效、绩效管理概念1、案例讨论：团队的反思；2、绩效管理概念；3、绩效的含义；4、管理者的绩效观念；5、绩效管理的含义；6、管理者运用绩效管

6、理追求什么？7、绩效管理的四大领域（活动、绩效、职业、生活）；（四）绩效管理体系K绩效目标体系1.1、KPkSMART、综合平衡记分卡；1.2、案例演练：制定部门或者个人的KPI、综合平衡计分卡;2、绩效管理程序2.2、绩效辅导演练。2.1、绩效管理四部曲（绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈）；3、绩效考核制度；3.1、考评体系的基本假设；3.2、讲解和案例演练：中高层述职+KPI考核3.3、案例演练：述职参考模板以及述职演练;3.4、中基层员工绩效考核；3.5、绩效评价结果等级；3.6、绩效考核的常见错误；4、绩效管理组织与责任体系4

7、.1、绩效管理中的角色分工;4.2、绩效管理的应用回报；4.3、案例演练：某公司案例4.4、各项量化指标的把握课程亮点人力资源管理大厦绩效管理程序中高层述职+KPI考核