01-信息化建设失败的案例(改编)

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1、信息化建设案例千万元工程的陨落——某企业ERP实施案例改编自：华鼎项目管理资讯网发布时间：04-09-08           九十年代末的一个春天，一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP（EnterpriseResourcePlanning,企业资源计划）被列为其中的一部分，另外还有CAD（ComputerAidedDesign，计算机辅助设计）、CAPP（ComputerAidedProcessPlanning，计算机辅助工艺编制）、PDM（ProductsDataManagement，产品数据管理）系统 ，整个CIMS系统投入近千万。在

2、长达一年半的实施过程中，对ERP有了深刻的认识，从中也发现不少问题。作为一个失败的案例，出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。 一、项目背景 　　这是一家产值九亿左右的机械制造企业，有职工近万人，其中技术人员九百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、十个分厂、二个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等三产机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近年来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但产值虽大，效益却很一般。据说ERP可以改进管理水平，所以企业准备上一套ERP。 　　系统供应、开发商则是一家新兴

3、的软件企业，有大约二百人的软件开发人员。近年来，在引进、消化的基础上开发出了自已的ERP软件。 　　该项目经国家立项，列入863CIMS计划，项目资金来源为：自筹+上级主管划拨+银行贷款 　　二、实施过程和问题表现 　　1.领导培训 　　ERP系统被视为一把手工程，对企业高层领导的培训是一项十分重要的工作。开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的ERP理论培训就相当马虎地一带而过，从一开始就为今后的失败种下了祸根。 　　造成这种情况有

4、双方面的原因： 　　一方面，开发商实施队伍尚未完善。毕竟，国内的ERP软件是最近几年才出现的事，开发商尤其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训。 　　另一方面，企业领导上ERP项目的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及评比任务的需要。一般中层干部都对ERP项目缺乏应有的信心和工作热情。 　　2.需求分析 　　开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的

5、公关投入可以保证项目成功（这里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的，对进厂以后的二次开发基本没有什么实际意义！ 　　3.BPR 　　在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的再造工作。大型国企要对企业业务流程作根本性的再造，困难重重；但一点改进都不做，却要成功地实施ERP按照各国的经验也是几乎不可能的。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整，然而似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。就是在这样的企业内部环境下，开始了ERP的

6、实施工作。 　　4.项目组织 　　项目组织从形式上看是完备的。成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且是说些不着边际的官话、套话，说完就走人。而其余各级负责人对ERP知识也都极为欠缺。在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人虽说是计算机专业毕业，但很少钻研业务，如果偶然坐在电脑前，肯定是在打游戏（且为操作系统自带的扑克之类的游戏）。 　　5.实施计划 　　由于CIMS涉

7、及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用项目管理技术进行管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理项目。整个计划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包项目时，CAD、CAPP 、PDM等系统包给另一家驰名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，而且开发出来的系统与ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。 　　6.培训工作 　　培训工作分为管理理念方面培训和具