ST失败的案例

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1、一个失败的案例：实达是如何步入ST的　作为最早进入信息产业的实达集团，无论是规模、资金以及外部环境，种种迹象都表明了实达有一个千载难逢的发展机会。然而事与愿为，实达不仅没有抓住这一机会，反而在1999、2000年出现亏损并步入了ＳＴ的行列。　　法人治理结构与企业领导　　完善的法人治理结构是成熟企业的基本特征，也是企业持续发展的基石。但是由于中国企业所处的特殊环境，完善的法人治理结构并不是企业成功的主要原因，至少在创业初期是如此；相反，企业领导的远见卓识、个人魅力和背景往往具有更为重要的意义。原因在于中

2、国企业家所面临着许多非常规的环境，需要非常规的方式才能得到解决。　　从实达来看，自94年初实达前任总裁胡刚的离职，所形成的领导真空就一直没被填补，导致实达过早地结束了企业个人魅力主导的时代，丧失了可能的非常规的快速发展机会。被迫转入了制度主导期。　　而实达此时的困惑在于：一方面，作为领导实达这样的企业，新任总裁叶龙的个人素质，其战略眼光、管理能力、经验是不够的，虽然他付出了努力和心血；另一方面，实达的制度化建设远末完成，其中表现之一是实达的法人治理结构还没真正建立起来。这样实达就悬空在创业期（主要依赖

3、企业家的个人魅力）和制度化管理期（主要通过完善的管理制度）的中间。　　选择最合适的企业领军人物是董事会最重要的职责之一，但实达的董事会却没有做好。在实达处在良性发展的94－97年时，如果说董事会对企业经营班子的信任还是可以理解的话，但在随后实达出现了一系列问题时，实达董事会却没能及时从选择最合适的企业领导人的角度来考虑解决的办法，这就导致了实达犯下了一系列错误而不能得到及时的纠正。　　由于当时中国企业面临的特殊情况，我们不得不说，正是由于前总裁叶龙的个人能力和影响力及其在企业战略、管理仍至文化上的失误

4、，从根本上决定了实达的发展结局。　　战略与产业规划　　以自有资本，通过自我积累的方式发展起来的企业在创业阶段是谈不上战略的，企业介入何种业务很大程度是出于偶然，这也就决定了初创型企业的存活率不会很高。但是当企业发展到一定阶段时其战略意义就浮现出来了，其重要性甚至决定着企业的前景和成败。　　97年，也就是实达上市后的第一年，实达就面临这样一个战略转折点。　　97年前后，中国的ＩＴ业形势发生了突变。当时有两件大事对中国ＩＴ业的产业格局产生了革命性影响：一是ＶＣＤ的突然崛起，几乎一夜横扫大江南北。ＶＣＤ作为

5、数字技术应用的家电类产品，一下子打通了家电和ＩＴ业长期以来老死不相往来的鸿沟，ＩＴ业突然发现了一个全新的，可能比原有行业信息化更大的市场出现；另一件大事是以联想为代表的中国的ＰＣ厂商一改长期以来被国外厂商压着打的被动局面，全面出击大获全胜，中国民族ＩＴ厂商一改在行业信息化所扮演的看客角色，一下子在大众信息化消费市场活跃起来。　　ＩＴ业的这种戏剧性变化给实达面前摆了两条路：一是继续专注于行业信息化，与行业的信息化建设同步发展；二是介入消费数字电子领域，融入所谓主流ＩＴ厂商的阵营。采取第一条道路，实达面临

6、的困难在于，行业信息化在中高端，主要是由电信和国外ＩＴ厂商所主导，实达所取得的优势主要在客户端的数据输出与采集的设备及其解决方案上。在端末设备这一块，除去实达难以介入的，整体成长性似乎难以满足实达快速发展的要求。如想有所作为而没有雄厚的技术实力是做不到的，实达能否胜算尚难预料。但是这条路如能走通，前景将不可限量，这在当时只有华为等少数几家企业在坚守。反观消费电子市场，似乎要简单得多，产品技术没什么问题，市场也开始被国内企业所主导，介入ＰＣ和消费电子似乎是当然之选。　　然而正是这想当然的选择对实达来说却

7、是一个陷井。产品本身的进入门槛确实不高，但正是由于产品的技术要求不高反而使实达所积累的技术优势没有多少派上用场。而劣势却是致命的，实达缺乏大规模分销市场的基础和经验，也缺少消费品牌运作的能力。基于直销的管理经验也难以支撑消费市场的大规模物流、资金流和信息流的管理。当时的实达领导层对这一关系到实达未来产业格局和命运的重大决择并没有做科学、有效的论证，最终选择了所谓“打通行业和消费市场”的战略。把赌注压在了消费电子上，最终的结局就是我们今天所看到的，ＶＣＤ遭到全面失败。而ＰＣ则由于外部力量的引入和在操作层

8、面上成功运作侥幸成功。实达无可奈何地走上了亏损的历史宿命。　　战略目标不清晰，没有科学的产业规划是实达走向ＳＴ的重要原因。具体来说，在产业布局上，谋求综合性ＩＴ厂商的布局，先后提出了电脑硬件业、软件与系统集成业、消费电子业三大产业布局。后来由于消费电子业事实上的失败，而网络化兴起后又将消费电子改为信息服务业。这种贪大求快的策略是注定不可能成功的，实达的资源和实力根本不具备支撑这一战略；在战略思想上不合时宜地提出了追求企业规模和行业地位优先于利润的做法。事