分包管理策划的它山之石

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1、分包管理策划的它山之石施工分包超前策划一般来说，国际工程公司都是在EPC竞标阶段，就从其合格的分包商名单中或业主推荐的分包商名单中选择一些施工承包商配合其施工方面的报价。一旦EPC中标，就会从曾经配合其EPC投标的分包商中选择部分或全部分包商按照其最新的分包策略、执行预算、最新工作量单、技术要求及商务条款等，再次进行招标，确定中标单位，这个过程比较耗时，一般至少3～6个月，甚至更长。无论在配合国际工程公司EPC投标阶段或EPC中标后，国际工程公司都可能增加新的分包商以扩充其分包商选择余地。任何新增的分包

2、商都必须完成固定的资格审查程序，包括完成有关资格审查问卷相关文件的上报及审查、对分包商总部及在建施工现场的考察，包括对分包商提供的业绩及其甲方负责人进行核实。此外，任何未在业主批准的分包商名单上的增补分包商，均要通过业主的数月的资格审查，甚至可能遭到业主的拒绝。故一般来说，国际工程公司对分包商的选择都需要半年左右，如项目所在国的施工资源比较匮乏需要从国外大量进口，施工分包商的授标至少应在现场开工半年前，有时甚至更长。以中油吉林化建工程有限公司(以下简称“JCC”)与日本石川岛播磨重工业株式会社(以下简称

3、“IHI”)的阿尔及利亚液化气处理项目安装分包合同为例，IHI于2007年5月就开始对JCC进行资格审查＼对L]CC总部及国内外施工现场进行考察，历时4个月确认了JCC的投标资格o2007年9月进行招标，期间经过多次的澄清、修改报价、合同谈判，于2008年2月正式签约，历时5个月。用合同和相关程序文件明确总包商和分包商的责任义务在分包商投标、澄清、合同谈判、合同签约文件及随后制定相关的技术和管理等文件中，国际工程公司均通过书面文件形式明确了分包商在工作及供应范围、技术要求、质量、安伞、进度、费用等各个方

4、面的责任，总承包商、分包商各自的权利和义务，使分包商在项目执行过程中对自己承担的工作及其要求非常清楚，对自己的权利和义务也一目了然，有章可循，这样就最大限度地减少了总包商与分包商的扯皮和可能出现的矛盾。一般来说，在项目投标谈判阶段，大型国际工程公司都会对项目的重点、难点、特殊要求进行澄清及提示，包括对分包商报价中费用偏低＼偏高的子项目进行提示，力求分包商充分了解自己的工作内容，报出合理的价格，避免中标进入项目执行阶段后引发更多的合同纠纷。适时召开项目启动会议以上述阿尔及利亚液化气处理项目为例，IHI为进

5、一步取得]CC高层领导对项目的支持和承诺，确保IHI与]CC的项目部尽快接口、了解项目部前期准备工作的进展和项目的执行方案，协助]CC项目部充分利用项目开工前的宝贵时间完成项目的前期准备和策划，于2008年4月28～29日在JCC总部召开了项目启动会。通过此次会议，项目得到了]CC总部领导的进一步重视，极大地推进了项目前期准备工作。项目准备之初就全面介入项目管理为了加强与JCC的沟通，IHI还特意聘请了安易施工程咨询上海有限公司的中方工程师及IHI的全资子公司——新加坡裕廊工程公司派出的华人工程师，协助

6、IHI对]CC的管理。安易施的工程师从项目启动会议后就马上进驻]CC总部，与JCC项目部人员联合办公，共同进行项目的前期计划、程序文件和管理规定的编制并在]CC的培训中心对所有参与该项目的焊工进行了资格考试，考试合格者方能派出国外。IHI的工程师还全面介入]CC的资源配置，如机械动员、派出的管理人员的资格和素质、动员的工人的素质和人数。每周与]CC召开调度会，形成会议概要，分别发到IHI在东京的项目总部和]CC总部，可以说我们前期所有的准备工作都在IHI的密切管理和监督下。注重与分包商高层领导之间保持良

7、好沟通IHI为确保与]CC高层领导之间的良好沟通采取了多方面的措施。项目签约后，于2008年4月邀请]CC的董事长、总经理、主管副总经理等赴其总部访问，施以高规格接待，礼遇有加，反复强调了与]CC的合作伙伴关系。这样就做到了让]CC上层领导感觉到IHI是一个非常仁义的公司，把我公司看成了伙伴而不是简单的分包商，使我方从感情上进一步坚定了合作的信心和决心。在本次高层访问中，IHI提出了建立双方高层交流机制，并把定期召开项目高层会议写入会议纪要，作为合同的一部分，从合同手段上确立了双方高层领导的定期沟通机制

8、。对方的本部长、副本部长和项目经理及我方董事长、总经理、副总经理和项目经理均分层次地纳入会议成员。项目高层会议在项目关键阶段召开，如2008年12月份由IHI的副本部长、项目经理及我方的总经理和副总经理在施工现场召开了会议，较好地解决了此阶段IHI对我公司人力资源配置和动员关心的问题。通过以上措施，总包商与分包方上层保持了良好的关系，项目获得了分包商高层领导的高度重视和支持。注重项目计划的管理IHI把项目计划作为项目进度管理的核心问题来抓，