提升渠道和经销商竞争格局

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1、提升渠道与经销商竞争格局浙江大学管理学院市场营销管理研究所（原）所长胡介埙教授1渠道和厂商关系的基本问题1.1对厂商关系的再认识阿里巴巴的口号：帮助经销商赚钱！——马云那些能够赚大钱的人，都是懂得如何让别人赚钱的人。——宗庆后解读：在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的位置上的。对那些可能伤害经销商利益的行为，宗均认为不可为。厂商关系，既是朋友，又是竞争对手；既不是永恒的朋友，也不是永恒的竞争对手。厂家之间是一个永远不停止斗争，永远不停止合作的利益共同体。国美新总裁陈晓坦承，之前国美在与供应商合作时更多考虑国美自身的利益，很少关注供应商的利益。现

2、在国美意识到，如果不能为供应商创造价值，供应商凭什么支持国美。1.2厂商之间的博弈规则老话新解，厂商关系的三个阶段：“好酒不怕巷子深”“好酒也怕巷子深”“好酒最怕巷子深”厂商关系的三种结果如果双方力量相当，那就维持一种斗争、合作的动态平衡。如果厂家打破了这种平衡，渠道也就成了为产品品牌推广的平台。如果商家打破了平衡，商家就能发展出自己的渠道品牌。决定博弈规则究竟保持何种状态的是究竟是谁拥有了对渠道的控制权。对渠道控制权的基本模式制造商主控模式：长虹、联想模式长虹在90年代的肆意降价宝洁在2005年大规模撤换分销商经销商主控模式：苏宁、国美模式现代渠道的弊端：门槛高

3、、销售不畅的产品不宜、资金周转不充裕的不宜。零售商主控模式：如华联模式、沃尔玛模式1.3渠道控制和渠道领袖渠道成员中处于支配地位的渠道成员，通常称为渠道领袖。垂直分销渠道中的渠道领袖既可以是制造商，也可以是批发商或零售商。渠道领袖通常是由渠道中规模最大、实力最强或拥有最大权力的渠道成员来承担的。对渠道领袖地位和对渠道控制权的争夺最终导致渠道冲突。格力—国美之争以及它的影响和启示2004年格力和国美由于有关当年合作的协议没有谈妥，导致双方矛盾激化，最终导致“分手”。这一事件对空调产品的渠道模式产生了巨大影响，也引起人们的广泛关注。格力—国美之争的实质是：以制造商主

4、控的格力模式与经销商主控的国美模式之间的冲突。格力模式：厂商股份合作制格力模式：厂商股份合作制格力模式的具体做法是由格力在各省与当地大经销商合资建立区域销售公司，各地市经销商也相应成立合资销售分公司，负责所在地区的格力空调销售工作；整个渠道管理以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商的合理利润。格力总部以统一价格对各区域销售公司供货，当地所有一级经销商必须从区域销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部划定产品的标准价格，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际进行“有节制的上下浮动”。格力模式本质上是一种垂直营销系统。格力与各地经销商成立的区域销售公司中，

5、格力是大股东，由格力派人出任董事长。总经理由参股经销商按出资多少推举产生。各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地空调经营大户，并且格力占其经营业务的70%以上。格力模式使分销渠道中原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资企业，化敌为友，各自的销售网络执行统一的价格政策。批发商利润不再单是批零差价，而是合资公司的税后利润分红。省级合资公司的毛利最高可达到10%以上，因此入股经销商会全力推销，促使销量上升。格力模式中，总部只负责全国范围内的广告和促销活动，而当地的广告、促销、分销和售后服务等工作全部由当地的合资销售公司负

6、责。格力模式的优点：1．与当地大经销商合资成立两级销售公司，使格力在当地获得了渠道网络优势。至今，格力模式在二三线城市中被证明是成功的。2．由合资销售公司统一出货有效地避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格体系。3．两级合资销售公司作为一个利益共同体，既避免了厂家与经销商之间的博弈，也避免了经销商之间的竞争。4．可以增加经销商对厂家的信任，帮助他们克服短期行为，追求长期利益。格力模式可能存在问题：1．如何规范股份公司管理是个挑战。因为销售公司总经理和财务人员是由各地入股经销商选派的。2．统一股东的发展方向并不容易。3．维持渠道稳定需要保证渠道内利益分配的公平。格

7、力模式在一定程度上牺牲了零售商的利益。4．面临着如何塑造长期品牌形象的挑战。国美模式：家电连锁卖场家电连锁卖场（俗称KA）是2000年前后快速崛起的专业经营家电产品的新型商业流通业态。近年来最有影响的家电连锁卖场要算国美、苏宁和五星等几家了。国美近年在全国已经有约1200多家门店，苏宁在全国也有近800家门店。目前家电连锁卖场所销售的空调市场份额已经超过30%，在一级市场占据了绝对领先的市场份额，并且市场份额还在逐年提高。家电连锁卖场的优势1.这种渠道业态在一二级市场上占据了绝对优势，是高档产品的最佳渠道选择；2.家电连锁卖场相对于专业经销商门店档次高、知名度高，

8、选择这种渠