大卖场门店营运与管理目标和标准

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1、大卖场门店营运与管理目标和标准门店营运与管理的核心门店营运与管理标准的建立门店营运与管理标准的展开与实施前言围绕着连锁经营这根规模发展轴的运转，管理标准对于的驱动具有核心的作用。可以这样说，如果管理的发展跟不上连锁店的规模发展，那么规模越大效益越差，门店开得越多，产生的亏损面可能越大。而管理标准和管理活动本身就是维系连锁经营统一运作的根本，因此确立明确的管理目标与制定严格的科学管理标准是驱动连锁公司规模发展的核心。门店营运与管理的核心门店营运管理的要求，用一句话来概括，就是不折不扣、完整地把连锁公司总部的目标、计划和具体

2、要求体现到日常的作业化管理中，实现连锁经营的统一化。概括起来，门店营运与管理的目标是以下两个方面。销售最大化门店的营运必按部就班，由各项基本的事务着手，而使门店能够步入健全的正轨，为了圆满达到营运目标，应首先重点抓销售，因为销售本身就是门店的主要业务，只有尽可能地扩大销售额，才能实现门店的利润目标。而销售的最大化并不是盲目地或单纯地运用各种促销方式来达到的，而是必须通过正常的标准化营运作业来实现更高的销售。损耗的最小化提高门店的销售额，似乎是每个零售业者努力的目标。但是不管提高了多少销售额，如果不严格控制门店各种环节的损

3、耗费用的话，那么门店可能只有很低的利润甚至没有利乃至亏损，所有的努力都是白费。因此，损耗的最小化同样是提高经营绩效的一条重要途径，同样成为门店营运与管理的主要目标。门店营运与管理标准的建立连锁门店的营运必须在整体规划下明确进行专业化分工，在分工的基础上实施集中管理，以使连锁店在激烈的竞争中能快速反应，领先对手。由总部制定门店营运与管理标准在连锁公司内部通过总部与门店的分工，实现了决策与作业的分工。由连锁公司总部统一制定门店营运与管理标准，实质上连锁公司总部是决策中心，而让店则是作业现场。门店根据总部制定的营运与管理标准，

4、实施具的作业化程序，最终实现连锁店的协调运作。门店管理工作面对的，一方面是每日必须完成的一定别和数量的工作，另一方面是一定数量的、具有不同操作技能和经验的员工。既要保证每日工作圆满完成，又要合理安排员工，充分发挥和使用人力资源。因此，总部制定的营运与管理标准，实质上就是详细、周密的作业分工、作业程序、作业方法、作业标准和作业考核。门店管理标准制定的具体步骤门店营运与管理标准的具体内容，主要是制定门店工作人员上班的出勤计划，即根据平日、周日、节日，一天各时间段工作忙闲规律预测工作量，根据工作量大小进行具体人员的调配，从而有

5、效地发挥每一个员工的能量，提高劳动生产率，充分体现严格科学的管理标准所带来的少投入、多产经济效益。确定作业的对象分工。能否确定作业的对象分工，通常是比较关键性的工作。具体作业分工，包括把何种工作，多少工作量、在什么时间内安排给何人承担。因为门店作业繁多，通常超级市场门店作业管理的重点是店长作业管理、收银员作业管理、理货员作业管理、商品盘点作业管理和顾客投拆与意见处理等，这些作业过程与质量管理的好坏，将会直接影响每一家门店的经营状况。作业管理要比岗责管理更进一步，它既体现了岗位作业的技术性要求，也能更具体更细化地考核岗位工

6、作的质量好坏。因此，只有通过合理的分工，才能把这引起工作具体落实下业，保证正常的营运水平。确立标准化作用的程序。全面分析不同作业如收银员、理货员、店长、盘点等工作情况，消除多余的、不必要的动作、环节、行动、合并有关环节，合理安排具体的作业顺序，使有关情况尽量简化，以提高效率、降低成本。标准化作业程序在明确分工、出勤计划的基础上，通过具体操作表来明确这项工作的具体操作规则。例如：现货员进行货架商品的补货，就包含了定时补货与不定时补货的具体时间，操作程序，以及相应时间内应达到的工作量等。通过这些具体化的作业的落实，来保证门店

7、的正常营运和管理。记录作业情况。将确定的分工作业与标准化作业程序，运用适当的时间，全面准确地记录下不同岗位的工作运行情况，一定要确实根据每日的营运状况，一一加以记录。门店若欲给维持正常的营运，对于各项外在与内在的因素均必须予以有效的掌握。因此，标准化作业程序试运行的数据或报表均为十分有价值的参考资料。如营业实绩的统计，不同作业分工的实施情况与效果等。建立了这些资料，便于总部进一步比较分析，进而灵活地加以运用，最终使营和管理标准健全化。作业标准的制定。标准化是连锁让功经营的基础。通过数据采集与定性分析、现场作业研究，制定出

8、既简便可行，又节省时间金钱的标准化的作业规范。科学的管理标准制定是一项长期的艰苦的工作。要使连锁企业的规模发展既是快速的，又是健康的，管理标准就一定要有和的。所谓标准的科学性具有两层含义：一是指具有一定的行进性；二是指客观的实际性。目前我国连锁企业在管理标准的制定过程中存在着两种偏向：第一种是盲目地追求先进性，无消化