成本控制与管理

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1、成本控制1、工程中标后，根据施工图纸做两算对比（成本设计），找出中标预算中的量差与价差以便于了解工程成本情况。2、在工程开工前择优选择施工队伍，双方以协商的形式进行合同谈判，以固定单价的方式签订分包、劳务合同，以施工图纸为结算依据，并在合同中注明各种单价组成部分及包含内容，这样便于施工现场负责人管理也避免了签量的随意性。3、在工程实施过程中每月进行成本分析，了解成本动态。（如：预算用量与实际采购（用）量的量差与价差。）4、工程实施过程中根据现场情况办理经济洽商，做到洽商与计量同步，在没有特别情况不发生零星用工。5、对材料实行量化管理，将材料的使用数

2、量控制在施工预算材料分析用量之内。6、购货合同由分公司经理组织材料部门对外签订，各种材料（如：混凝土、钢材、木材等大型材料）结算采用图示量包干的方法，以确认单价的方式进行结算。严禁依据供货方的小票结算。7、工程施工中除主要材料外，其它辅助材料及辅助机械以分包的形式包出。8、机械台班由指定人员签认，在签认单上注明完成工作内容（时间、地点、内容），并在签订的单价合同中注明以累计八小时为一台班，结算小票保留一种颜色。9、在分包、劳务、材料、机械的结算上各业务口业务活动坚持公开、公正、公平、诚信、透明的原则。成本管理与控制一、积极参加公司组织的招投标工作，

3、帮助市场营销部询价、组价，提供计算依据，在公司与业主签订合同前把分析报告上报公司。二、工程中标后认真阅读招标文件，理解文件的含义，由技术、经营部门进行工程量核算，分析出工程量清单的利与弊（工程量量差和材料价差）。三、制定合理可行的施工方案，分析人、机、料，根据分析结果制订劳务、分包方式。根据工程情况我们采取以下管理办法：1、分包管理：⑴、根据工程情况进行分包，制订分包标底，以招投标方式及谈判方式确定分包单位。在中标价同等的分包队伍中选择实力雄厚、信誉度高的施工队伍。⑵、在分包合同签订时明确合同关系及利弊关系（如：临时设施、中小型机具等费用都一次性包

4、死在合同单价内，结算时不在发生），严格执行合同条款，在工程施工中除拆迁以外原则上不发生零星用工。⑶、工程中所发生的设计变更，对于分包方原则上不发生，但情况特殊的工程如：①、暗挖工程中的二次回填注浆，在图示内是未包含的，但是在规范中必须实施，其费用在合同预算中也未包含，为避免该情况，在签订分包合同时进行风险转移。如工程量太大双方协商解决。②、天然气及自来水明挖工程，根据土质情况进行开槽，按延米分包，避免工程量的量差。⑷、对零星工程的劳务结算，根据特殊情况一次性包死。（如：工程比较分散的）2、材料管理：⑴、项目部原则上只提供主要材料（钢材、水泥、加工构

5、件及甲供材料），其余辅助材料、零星材料及中小型机具在分包合同中签订包死。⑵、根据分析提供准确的材料计划，结合市场价格，货比三家后进行招标。⑶、购货合同由分公司经理组织材料部门对外签订，各种材料（如：混凝土、钢材、木材等大型材料）结算采用图示量包干的方法，以确认单价的方式进行结算。严禁依据供货方的小票结算。⑷、对分包单位实行量化管理，主要材料由项目部调拨，分包队直接签收，如超出总量的由项目部按制订的价格在结算中扣除。⑸、在材料管理上，原则上不能有库存。周转材料根据工程情况：特殊的工程由项目部承担，其它工程采取合理的价格租赁给分包队伍。⑹、本单位内部的

6、材料由转帐的方式实行调拨（不租、不借）。⑺、根据工程情况量大的地材由项目部统一管理，材料做到日清月结并每月和会计对帐。3、机械管理：⑴、甲供材料设备由项目部负责，在机械使用上如：发电机采用计时制结算，运输车及吊车合理调度，尽量避免机械闲置。⑵、机械台班由现场负责人调度，由指定人员签认，在签认单上注明完成工作内容（时间、地点、内容），结算小票保留一种颜色。4、其它直接费及项目管理费：⑴、在工程间接费用管理上，如掘路、绿化、树木移植等费用支出须由经营核算上报经理审批后方可交纳。⑵、在工程施工中交纳押金及赔偿款时，必须合理，签好退（补）款协议，尽量避免多

7、支。⑶、在办公用品上实行领取制，做到不浪费，如能承包由项目部承包。⑷、在招待费用上做到合情合理，在一次性支出超出500元的须经理审批。⑸、劳保用品：如安全帽、雨鞋、手电、大衣、被褥等按规定使用期限增补。如在本期限发生丢失现象的自行负责赔偿。⑹在食堂管理上做到不浪费。四、结合以上情况每月25日至30日进行成本分析会，由项目负责人、经营、技术、材料参加，分公司对各个工程项目进行一次分析，确定当月所用的机械台班、零星用工、材料用量、管理费用支出。当月核实的成本由当月锁定。下月不能出现上月成本。掌握成本动态。（如：预算用量与实际采购（用）量的量差与价差。）

8、五、工程施工实行项目负责制，如出现重大事故和材料、人工费、机械台班超出规定，由相关责任人负责。六、工程、技术按要求办理标书