绩效激励薪酬办法

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1、绩效激励薪酬办法一、业务项目流程1、参照公司指导价与客户协商，确定印品价格、交货时间、地点、方式和结算时间、方式等；2、参照公司指导价与制版组协商制版事宜；3、参照公司指导价与印刷组协商印刷事宜；4、参照公司指导价与装订（模切、覆膜）组协商装订事宜；5、参照公司指导价与外部协作单位协商外部加工及服务等事宜；6、检查印品质量，保障项目进度；7、与客户结算货款并点验交货；8、处理部门之间和业务客户的拒接及退货事宜。说明：[为了便于叙述和区分，以下对公司所有的部门、组合等统称为部门]二、绩效激励薪酬办法（一）宗旨与原则：1、利润包干，绩效挂钩，薪酬保底不封顶；2、业务部门为主，其他部门协助

2、，内部市场化运作；3、《订单》签约后，各生产、加工及供应步骤的分项定价协议，全部由业务部与相关部门或外部单位签署并监督执行。4、公司与部门签约，确立相互之间的权、责、利，各部门与其所属的班组或个人签约，进一步明确相互之间的权、责、利。5、为了简化绩效考核的分析及计算程序，减少日常统计、分析、核算的工作量，公司只对部门进行整体性综合考核，考核的主要指标包括直接影响部门利润计算结果的收入、成本、费用、损失指标。其中（1）收入：该部门当期经确认应该作为业务收入统计核算的《订单》、《传票》结算金额；（2）成本：该部门当期经确认并允许作为生产成本统计核算的纸张成本金额；（3）费用：经确认应该由

3、该部门当期绩效承担的制造费用和管理费用；9（4）损失：经确认应该由该部门当期绩效承担的质量净损失和材料损耗。6、部门内部的考核办法、指标细化及二次（甚至三次）分包，由部门自主决策。在不影响部门自主性的前提下，公司可适当给予规范性、常识性的技术支持与协助。三、考核办法（一）业务部考核办法1、公司对业务部以利润作为考核指标。业务部利润考来源：业务部与客户签约的《订单》价大于其委托公司内部相关部门提供服务成本费用差额。计算公式如下：业务部当期利润=当期实际完成的《订单》收入－[该《订单》的（制版费用＋印刷费用＋外加工费用＋纸张成本＋管理费用）]2、说明（1）“当期实际完成的《订单》收入”的

4、确定：业务部与客户签约《订单》的“结算金额”是业务部的收入额。所谓当期实际完成收入是指当期已经完成生产加工，且由客户点验收货并结算货款或公司允许确认为债权的全部《订单》“结算金额”。在此基础上，调增当期收到客户前期拖欠且未确认收入的结算款。适用统一逻辑，对未经公司允许的新增债权不应确认为当期业务收入。（2）制版、印刷、管理费用和纸张成本等，均以本月实际发生额为基础，酌情调减“质量净损失”、“材料缺损”和“突发性费用”等不应计入业务部当期成本费用的非正常耗费。由于公司实行绩效激励薪酬办法后，对责任性质量问题将实行经济责任追偿的办法，因此，当期的废品损失须加以调整计算。而对于当期发生的偶

5、然性、突发性非正常费用则不应计入当期的制造费用和管理费用，以避免其影响当期制造费用、管理费用的均衡性与公允性。（3）由于业务部只有通过开拓市场、增加业务收入来提高公司获利水平。而对于管理费用的增减是没有多少干预能力的。所以建议以“稳定、连续、积极”为原则，放弃直接采用当期实际发生的管理费用来考核利润完成情况的常规方法，利用2010年度的“管理费用占收入的比例”，同时采用本月实际完成的“业务收入”来计算本月的考核用9“管理费用”指标。3、业务部绩效工资总额的计算（1）根据各部门绩效考核指标，分析计算业务部当期实现利润额；业务部当期实现利润=当期实际完成的全部《订单》收入－[所有《订单》

6、的（制版费用＋印刷费用＋外加工费用＋纸张成本＋管理费用）]（2）根据业务部当期实现利润额以及计划指标，计算当期利润指标完成%；业务部当期利润指标完成%=业务部当期实现利润÷业务部当期利润指标数×100%；（3）根据当期利润指标完成情况和绩效考核办法的有关规定，计算业务部当期绩效工资总额。业务部当期绩效工资总额=业务部当期实现利润总额×当期利润指标完成%对应的指数×回款率【具体计算方法结合绩效考核计算表进行】（二）印刷组考核办法1、印刷组绩效考核指标——利润印刷组当期利润=实际完成传票收入－制造费用－管理费用－质量净损失＋材料缺损2、对业务部转入的《传票》，参照公司的指导价，结合客户对

7、时间、质量等方面的具体要求，与业务部商定交接价。3、认真检查制版组交来的印版和材料组供应的纸张、油墨等物料的质量和数量，发现误差或存在质量问题应及时处理，避免无谓的扩大损失或混淆责任。4、对完成印刷并交付下一部门或客户点验收货的业务，即应视作实际完成传票业务加以统计。5、事后发生下一生产加工环节或客户退货的业务项目，视作废品或不合格品，由发生退货的月度负担该退货产品形成的所有费用、损失。能够追究关联部门共同责任的，应追究相关责任者的责任，并协商确认其应承担