绩效考核与薪酬激励 公司绩效考核与薪酬激励管理办法

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绩效考核与薪酬激励公司绩效考核与薪酬激励管理办法公司绩效考核与薪酬激励管理办法深圳市粤凯富通信设备有限公司绩效考核与薪酬激励管理办法制作：审核：批准：深圳市粤凯富有限公司绩效考核与薪酬激励管理办法第一章目的第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感；量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰；明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。第二条65 确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。第三条激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。第二章适用范围第四条所有在职人员的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。第三章绩效考核结果的运用第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。第六条月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。第七条季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。第八条月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。第九条季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。第十条65 年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。第十一条考核时使用的相关数(原文来自：.csPENgbo.com蓬勃范文网:绩效考核与薪酬激励公司绩效考核与薪酬激励管理办法)据，由权责部门负责收集整理（需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计），经部门经理（主管）核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。第十二条月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分见下表：（一）绩效奖金计算方法：②新进员工（非转正员工）绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。②管理人员绩效奖金=本月完成指标（公司支付）×个人绩效奖金系数③资料员=本月完成指标×个人绩效奖金系数④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资第十三条考核有效期的规定：（一）月度绩效考核：工作时间不满一整月的，满15（含）个工作日，按整月计算并发放该月绩效奖金；少于15个工作日的，不计算该月得分，不发放该月绩效奖金。65 计量每单出现大于两次投诉未及时处理和沟通者该单绩效奖金为零。（二）季度考核期内，工作不满3个月的，调整到下一考核周期。工作满3个月的，在本周期内考核。其绩效考核结果计算公式为：本季度工作完成量末位淘汰制。（三）年度考核期内，工作不满6个月的，调整到下一考核周期。工作满6个月的，在本周期内考核，其绩效考核结果计算公式为：Z=实际工作月数总分值/实际工作月数，其中，月度工作时间不满一整月的，工作满15（含）个工作日，按整月计算；少于15个工作日的，不计算该月得分。第十四条晋升标准见下表：第十五条不满足晋升标准，但符合如下条件时做加薪处理：（一）自转正或上次加薪之日起，半年度考核结果为A+级以上的，季度内月度绩效考核结果无出现D级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者，按底薪的10%增加的岗位工资。（二）自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为A级（含）以上，年内月度绩效 65 考核结果无出现D级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者，按底薪的10%增加岗位工资。（三）自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为B级（含）以上，年内月度绩效考核结果无出现D级，按底薪的5%增加岗位工资。（四）不满足上述标准者，不加薪。第十六条降级标准见下表：针对无级可降的人员，做留厂查看处理，待下个月考核至少为B级后方可取消该处分。第十七条末位淘汰和辞退标准见下表第十八条绩效考核审核权限（见下表）与完成期限：（一）月度考核在次月2日前完成，在次月4日前提报企管部，便于核算当月绩效奖金。（二）核准后的《员工绩效考核表》由考核人交部门主管/经理汇总后报财务部。（三）核准后的《管理人员绩效考核表》由考核人报财务部。（四）做上述提报时须将绩效考核表原件交予财务部，本部门留复印件，以备被考核人查验。（五）65 财务部在每月4日前填写完成本部门属下人员上个月的《绩效考核统计表》。（六）财务部按照绩效考核办法计算本月绩效金纳入员工本月工资内同时发放（七）季度绩效考核完成和考核结果提报时间为每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日（八）年度考核于次年1月10日前完成。第十九条绩效考核结果提报与奖金发放：（一）绩效考核结果的提报涉及被考核人的重大切身利益，主管、经理级以下人员绩效考核结果的提报由副总经理负总责，总经理核准。（二）月度绩效奖金一般在同本月工资一同发放。第二十条晋升、加薪处理流程：（一）依本办法规定的晋升、加薪标准，结合《绩效考核统计表》显示的分值，被考核人绩效考核结果达到相关标准的，由其直接上级填写《激励晋升发展表》，依第十八条规定的程序完成审核后，交财务部处理。（二）公司职级划分和晋升职位参考《深圳市粤凯富通信设备公司职级及薪资明细表》。65 （三）所有职级晋升者晋升后有一个月的试用期，期间享受新职级的福利待遇。试用期内必须接受新工作岗位所需的培训并考核合格，否则不予转正。（四）晋升试用期超过两个月不能转正者，调整回原来职位。（五）财务部依照《激励晋升表》上标明的时间处理加薪、晋升人员的试用期和转正等相关事宜。第二十一条辞退处理流程（一）依本办法第十九条规定，主管、经理级（含）以下被考核人的绩效考核结果符合辞退标准的，由其直接上级填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理，主管、经理级别人员由副总经理填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理。第二十二条本管理办法自2016年11月1日开始试行，试行2个月。相关附件：1．《员工绩效考核表》2．《管理人员绩效考核表》3．《绩效考核统计表》绩效考核与薪酬激励公司绩效考核与薪酬激励管理办法浼佷笟缁╂晥鑰冩牳涓庤柂閰縺鍔?/em>浣撶郴鐨勫疄鏂斤紝鏄紒涓氳耽鍦ㄩ《灞傝璁★65 紝鍐宠儨浼佷笟鏈潵杞瀷鐨勨€滈《灞傝璁♀€濓紝杩欏浣撶郴鐨勮璁℃簮鑷鐞嗗眰鐨勬敮鎸侊紝鑰岀粷瀵逛笉浠呬粎鏄汉鍔涜祫婧愰儴鐨勪簨鎯呫€?涓轰簡纭畾浼佷笟缁╂晥鑰冩牳涓庤柂閰縺鍔?/em>鐨勬暣浣撴€濇兂锛岄渶瑕佺鐞嗗眰缁勭粐鍚勭骇缁忕悊涓€璧风爺璁紝鍦ㄥ€熼壌鍚岃绔炰簤瀵规墜绠＄悊鎬濊矾锛岀粨鍚堜紒涓氱鐞嗙殑瀹為檯闇€瑕侊紝鎻愮偧鍑轰竴濂楃鍚堜紒涓氬疄闄呰姹傜殑绠＄悊鎬濊矾鍜岀鐞嗘€濇兂銆?鎵€浠ョ哗鏁堣€冩牳...《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】第1章绩效和薪酬激励总体架构设计910111213151.1优秀团队构建与管理架构关系1.2绩效考核与薪酬激励管理架构1.3绩效考核与薪酬激励管理组织1.4绩效考核与薪酬激励实施流程1.5绩效考核与薪酬激励管理优化第2章绩效考核管理体系设计1717162.1绩效管理的主要目标2.2绩效管理的基本流程2.2.1绩效计划2.2.2绩效实施2.2.3绩效评价2.2.4绩效反馈171818182.3绩效管理与绩效考核182.4绩效考核管理流程192.4.1启动绩效考核20202.4.2公司年度经营目标2.4.3年度目标分解65 202.4.4确定员工考核指标2.4.5执行绩效考核202.4.6绩效考核结果评估2.4.7绩效考核结果应用21212.4.8绩效面谈与绩效改进222.5绩效考核常见方法2.5.1目标考核法262.5.2KPI考核法272.5.3BSC平衡积分卡272.5.4360度考核法2.5.5其它考核法3032252.5.6各种考核方法对比332.6绩效考核实施细节攻略342.6.1绩效考核指标来源和依据342.6.2绩效考核指标量化方法2.6.3企业经营目标逐级量化3738第1页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】2.6.4绩效考核指标沟通和落地472.6.5绩效考核表单的有效设计482.6.6绩效评估会议的有效组织502.6.7绩效面谈与沟通管理技巧512.6.8绩效考核管理职责和分工512.7绩效考核结果的有效应用2.7.1绩效考核与绩效工资2.7.2绩效考核与薪酬调整2.7.3绩效考核与职务调整2.7.4绩效考核与劳动关系2.7.5绩效考核与员工培训2.7.6绩效考核与任职资格552.8绩效考核常见热点问题分析552.8.1考核成绩强制分布法利与弊2.8.2考核结果末位淘汰的利与弊2.8.3和下属谈考核指标沟通艺术5556585253545454542.8.4定性指标使用过程有何良策602.8.5通过年度考核做好人才盘点602.9绩效考核制度设计与实施第3章薪酬管理体系总体设计6167683.1企业薪酬管理范围定义3.2企业薪酬与战略的关系693.3薪酬体系设计主要流程3.4薪酬总体结构模式设计713.4.1基于岗位的薪酬体系713.4.2基于职能的薪酬体系723.4.3基于绩效的薪酬体系723.3.4基于市场的薪酬体系733.3.5基于能效的薪酬模式743.3.6薪酬体系模式的选择743.5企业薪酬结构的设计753.6薪酬职级表建设与应用773.6.1薪酬职级表设计原则65 773.6.2岗位价值与薪酬职级783.6.2任职资格与薪酬职级84第2页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】3.6.5如何进行有效薪酬调查3.6.4薪酬职级表的设计903.6.5薪酬职级表的有效管理3.6.6薪酬职级表有效性验证3.7宽带薪酬管理与应用3.7.1宽带薪酬主要优点969795953.7.2宽带薪酬的主要缺点973.7.3宽带薪酬适合企业类型3.7.4宽带薪酬设计流程3.7.5宽带薪酬参考范例98100983.8企业福利体系有效管理1023.8.1企业福利主要类别1023.8.2福利设计主要原则1023.8.3福利体系总体设计1023.8.4福利体系有效实施1043.8.5福利管理风险防范1043.9薪酬管理的有效艺术1053.9.1员工加薪管理艺术1053.9.2员工降薪管理艺术1063.10薪酬成本的有效控制1073.10.1招聘时薪酬谈判技巧3.10.2试用期考核与薪酬1083.10.3绩效考核与薪酬调整3.11薪酬福利管理制度设计第4章109109112107企业激励体系总体架构设计4.1员工激励常见有效手段1134.2激励体系设计主要原则1144.3绩效考核与员工激励关系1144.465 薪酬管理与员工激励关系1154.5精神激励的管理艺术1164.6激励模式的有机结合116第5章团队绩效考核与薪酬激励1175.1团队常见主要类型1185.2团队常见主要考核模式1185.3团队考核模式选择方法118第3页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】5.4团队绩效考核指标提炼方法1195.5团队考核核心关键要点说明1195.6项目考核激励管理120第6章企业高管绩效考核与薪酬激励1281291291296.1企业高管主要典型特征6.2企业高管考核价值导向6.3企业高管任职资格管理6.4企业高管KPI考核指标1306.5企业高管绩效考核指标1306.6企业高管薪酬模式选择6.7企业高管年薪制的设计1326.8短期激励与中长期激励第7章战略管理人员绩效考核与薪酬激励1347.1企业战略管理总体目标1357.2战略部门KPI考核指标1351361367.3战略管理人员主要工作特征7.4战略管理人员典型任职资格7.5战略管理人员KPI考核指标1377.6战略人员考核指标量化1377.7战略绩效考核激励模式1387.8战略管理人员薪酬模式选择1387.9战略管理人员薪酬激励模式1397.10战略管理人员配套管理制度第8章企划人员绩效考核与薪酬激励8.1企划工作主要管理目标1418.2企划部门KPI考核指标8.3企划人员主要工作特征8.4企划人员典型任职资格8.5企划人员KPI考核指标1438.6企划人员考核指标量化1438.7企划绩效考核激励模式1448.865 企划人员薪酬模式选择1448.9企划人员薪酬激励模式1458.10企划人员配套管理制度第9章145141141142139140市场人员绩效考核与薪酬激励146第4页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】9.1企业市场主要管理目标1479.2市场部门KPI考核指标9.3市场人员主要工作特征9.4市场人员典型任职资格9.5市场人员KPI考核指标1499.6市场人员考核指标量化1499.7市场绩效考核激励模式1509.8市场人员薪酬模式选择1509.9市场人员薪酬激励模式1519.10市场管理配套管理制度151147147148第10章营销人员绩效考核与薪酬激励15210.1企业营销主要管理目标10.2营销部门KPI考核指标10.3营销人员主要工作特征10.4营销人员典型任职资格10.5营销人员KPI考核指标10.6营销人员考核指标量化10.7营销绩效考核激励模式10.8薪酬模式和薪酬的结构10.9营销人员薪酬激励模式10.10营销人员配套管理制度153153153154155155156156159159第11章项目管理人员绩效考核与薪酬激励16011.1企业项目管理主要管理目标11.2项目管理部门KPI考核指标11.3项目管理人员主要工作特征11.4项目管理人员典型任职资格11.5项目管理人员KPI考核指标11.6项目管理人员考核指标量化11.7项目管理绩效考核激励模式11.8项目管理人员薪酬模式选择11.9项目管理人员典型激励模式11.10项目管理人员配套管理制度16116116116116265 162163163164164第12章产品管理人员绩效考核与薪酬激励16512.1企业产品管理主要管理目标12.2产品管理部门KPI考核指标166166第5页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】12.3产品管理人员主要工作特征12.4产品管理人员典型任职资格12.5产品管理人员KPI考核指标12.6产品管理人员考核指标量化12.7产品管理绩效考核激励模式12.8产品管理人员薪酬模式选择12.9产品管理人员典型激励模式12.10产品管理人员配套管理制度第13章168169170170171171171172研发人员绩效考核与薪酬激励17317417417417517617617717817817913.1企业研发主要管理目标13.2研发部门KPI考核指标13.3研发人员主要工作特征13.4研发人员典型任职资格13.5研发人员KPI考核指标13.6研发人员考核指标量化13.7研发绩效考核激励模式13.8研发人员薪酬模式选择13.9研发人员各种激励模式13.10研发人员配套管理制度第14章工程人员绩效考核与薪酬激励18118218218218218318318418418518514.1企业工程管理主要目标14.2工程部门KPI考核指标14.3工程项目主要管理特征14.4工程人员典型任职资格14.5工程人员KPI考核指标14.6工程人员考核指标量化14.7工程绩效考核激励模式14.865 工程人员薪酬模式选择14.9工程人员薪酬激励模式14.10工程人员配套管理制度第15章采购人员绩效考核与薪酬激励18618718718718715.1企业采购管理主要经营目标15.2采购管理部门KPI考核指标15.3采购管理人员主要工作特征15.4采购管理人员典型任职资格第6页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】15.5采购管理人员KPI考核指标15.6采购管理人员考核指标量化15.7采购管理绩效考核激励模式15.8采购管理人员薪酬模式选择15.9采购管理人员典型激励模式15.10采购管理相关配套管理制度第16章188188189189190190生产人员绩效考核与薪酬激励19119219219219319419419519519619716.1企业生产经营管理目标16.2生产部门KPI考核指标16.3生产人员主要工作特征16.4生产人员典型任职资格16.5生产人员KPI考核指标16.6生产人员考核指标量化16.7生产绩效考核激励模式16.8生产人员薪酬模式选择16.9生产人员薪酬模式选择16.10生产人员配套管理制度第17章客服人员绩效考核与薪酬激励19819919919919920020017.1客服管理主要工作目标17.2客服部门主要考核指标17.3客服人员主要工作特征17.4客服人员绩效考核思路17.5客服人员典型任职资格17.6客服人员KPI考核指标17.7客服绩效激励模式17.8客服薪酬模式选择20120217.9客服人员薪酬激励模式17.1065 服务管理配套管理制度第18章202202人力资源绩效考核与薪酬激励20320418.1人力资源管理主要工作目标18.2人事部门KPI考核指标18.3人力资源主要工作特征18.4人力资源典型任职资格18.5人力资源KPI考核指标18.6人力资源考核指标量化204205206209209第7页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】18.7人力资源绩效激励模式18.8人力资源薪酬模式选择18.9人力资源典型激励模式21121121218.10人力资源配套管理制度212第19章行政人员绩效考核与薪酬激励21521621621621621821821921922022019.1企业行政主要工作目标19.2行政部门KPI考核指标19.3行政人员主要工作特征19.4行政人员典型任职资格19.5行政人员KPI考核指标19.6行政人员考核指标量化19.7行政绩效考核激励模式19.8行政人员薪酬模式选择19.9行政人员典型激励模式19.10行政管理配套管理制度第20章财务人员绩效考核与薪酬激励22222322322322422522522722722822820.1财务管理主要工作目标20.2财务部门KPI考核指标20.3财务人员主要工作特征20.4财务人员典型任职资格20.5财务人员KPI考核指标20.6财务人员考核指标量化20.7财务绩效考核激励模式20.8财务人员薪酬模式选择20.9财务人员典型激励模式20.10财务人员配套管理制度第2165 章质量人员绩效考核与薪酬激励22923023023023023123123223321.1质量管理主要工作目标21.2质量部门KPI考核指标21.3质量人员主要工作特征21.4质量人员典型任职资格21.5质量人员KPI考核指标21.6质量人员考核指标量化21.7质量绩效考核激励模式21.8质量人员薪酬模式选择第8页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】21.9质量人员典型激励模式21.10质量管理配套相关制度第22章233233后勤人员绩效考核与薪酬激励23523623623623623623722.1企业后勤管理主要工作目标22.2后勤管理部门主要考核指标22.3后勤服务人员主要工作特征22.4后勤服务人员绩效考核思路22.5后勤服务人员典型任职资格22.6后勤服务人员KPI考核指标22.7后勤人员绩效激励模式22.8后勤人员薪酬模式选择22.9后勤人员薪酬激励模式22.10后勤管理配套管理制度第23章238238239239特殊人员绩效考核与薪酬激励24023.1特殊人员的主要类型24123.2特殊人员绩效考核原则23.3特殊人员薪酬与激励243第24章企业中长期激励机制总体设计24524124.1长期激励主要模式的选择24624.2非上市公司主要激励模式24724.3上市公司的中长期激励模式24.4中长期激励方案实施步骤26024.6股权激励时机及激励效应26024.7如何应对股权无激励效应26124.8股权激励实施需注意事项261第25章非物质激励的有效管理艺术26526565 26425025.1薪酬激励方式的局限性25.2绩效薪酬激励的双刃剑25.3有效激励的管理原则26625.4非物质激励的管理方式25.5非物质激励高超管理艺术269第26章不同行业绩效考核与薪酬激励重点27126.1生产型企业绩效与薪酬管理26.2项目型企业绩效与薪酬管理26.3服务型企业绩效与薪酬管理272272273第9页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】26.4贸易型企业绩效与薪酬管理26.5高科技企业绩效与薪酬管理273274第27章绩效考核与薪酬激励实施效果评估27627.1管理体系完整性主要评估原则27727.2管理体系构建关键步骤和流程27827.3管理体系完整性关键评估要点28227.4体系内容完整性内部审核28227.5如何通过E-HR提升管理水平28527.6管理体系如何持续完善和优化286第28章绩效考核与薪酬激励经典案例解析28728.1绩效考核目标不清晰应当如何考核？28.2末位淘汰制公司强制实施是否科学？28.3为什么设定目标反而导致矛盾加剧？28.4排名最后是否就是绩效特差的员工？28.5一次非常失败的绩效反馈面谈案例29228.6一个失败的360度全面考核的案例29428.7制定目标缺乏民主参与导致考核流产28.8绩效考核指标过于刚性的直接后果29728.9管理者对绩效考核放手不管的后果29828.10纵向失衡导致公司经营目标难产28.11奖金分配方案不公带来消极反映28.12薪酬方案为何没起到激励作用？28.13高薪激励在这家公司为何失败？28.14薪酬制度不合理造成的不良后果28.1565 员工为薪酬待遇为何不断闹事？28.16这家公司核心骨干为何都辞职？28.17单纯搞精神激励方案的终结者30728.18销售薪酬激励如何设计才有效？309299301302303304306306295288289290291【提示：上述页码为A4纸排版页码，本书正式印刷为396页】第10页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】【限于出版社版权严格要求以下内容摘自部分章节】【第2章】绩效考核管理体系设计2.4.8绩效面谈与绩效改进影响员工工作绩效因素很多（见下图所示），不仅仅是知识、技能，还有员工工作动机、价值观、工作态度以及个人特质等因素，必须通过有效的面谈沟通清楚。影响员工绩效的各种因素外部环境因素（不可控）个人内部因素社会环境竞争环境经济条件家庭环境外部诱惑办公环境人际关系企业文化知识技能价值观工作态65 度个性动机图2-2：影响员工绩效的多种要素绩效沟通的关键价值包括：????将绩效考核作为绩效提升有效手段；做好业绩过程监控及时发现并解决问题不断改进各项工作；及时发现各项管理中薄弱环节并找到解决问题的方法；对于执行不力和表现欠佳的员工要有绩效考核应对方案。绩效沟通最终要达到目标管理和计划管理的目的。有效的绩效沟通通过绩效访谈来实现。各级主管经理首先要注意培养自己的倾听技巧：?????以充分沟通而不是惩处为目的：坦诚的沟通，认真分析问题为主；对事不对人：当员工做错事或做事不当时要避免对人不对事；主管要积极的聆听：多听少说要让下属充分表达自己的意见；切忌和无关的人员对比：有些时候和无关人员的对对比会打击员工积极性；功过分明：绩效沟通过程切忌“泼冷水”，如果员工做了一件好事则应及时表扬和鼓第11页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】励；?注意说话技巧与态度：作为一个有效的倾听者，要积极体现出对下属谈话内容的兴趣，确保充分有效的沟通；?对于合理化意见要及时落实：通过绩效反馈的意见收集要系统总结。表2-3：绩效考核面谈表被考核人考核者访谈目标访谈方式访谈地点（1）（2）（3）（4）（5）……面谈内容是否认同考核结果工作突出之处访谈问题记录工作不足之处下一步改进目标希望部门的支持希望获得的培训…………访谈人小贴士绩效面谈的核心目的是透过双向沟通，及时发现问题而不是惩罚员工，发现问题共同齐心协力的解决问题，通过绩效沟通让部属明确下一步工作方向和目标。对于表现欠佳的员工，要认真分析绩效差的根源，绩效沟通面谈后，对于绩效表现差的访谈人员应落实《绩效改进计划表》提出并落实绩效改进的要点。访谈人（签字/日期）面谈结果主要意见或建议岗位考核期间所在部门考核成绩第12页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】绩效改进流程：START确定绩效差距分析绩效差距原因提出改进措施提出改进步骤制定《绩效改进计划》改进计划的实施检查OVER2-3：绩效改进流程图绩效改进主要内容如下：?????有待改进的要点需要改进的主要原因目前现状和改进期望值绩效改进的计划绩效改进时限要求表2-4：绩效改进计划表被考核人考核者访谈日期绩效差距分析绩效差距主要原因分析改进措施改进步骤改进要点绩效改进详细计划改进计划时限要求岗位考核期间访谈地点所在部门考核成绩访谈人第13页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】员工（签字/日期）期末评价：□优秀：出色完成改进计划□符合要求：完成改进计划□尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明：最终改进结果评价评价人（签字/日期）需要说明的一点是，绩效改进计划要有可操作性，要符合SMART原则（具体、可衡量、努力可达到、内容相关性和时限要求），改进计划经过充分沟通和双方的认可，不能是管理者一厢情愿的要求。……【第3章】薪酬管理体系总体设计3.3.5基于能效的薪酬模式这种模式是一种复合模式。在企业经营管理实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬模式中的一种，都是模式要素的组合，无论一个企业的薪酬模式多么复杂其为员工付酬主要考虑的因素应该是比较明显的，要么是岗位，要么技能，要么绩效、要么按照市场要素考虑薪酬模式。在一个企业中，针对不同的岗位类别，也可以采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩效为主的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。【核心问题分析】65 上述模式比较复杂，能否按照当前薪酬管理趋势，提炼出一套有效针对多数企业的薪酬模式呢？从企业经营发展趋势上来看，绩效付酬会广为采用，那么完全靠绩效付酬也是有局限性的，绩效要和职能（任职资格）挂钩，之后从工资结构来体现出绩效，相信这是一种非常好的薪酬模式。第14页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】本书综合分析岗位模式、职能模式、市场模式和绩效工资模式的优缺点，创新提出“能效薪酬模式”：即能力+绩效，其中能力通过任职资格体现，绩效通过绩效考核实现。能效薪酬模式建立的薪酬职级表需要市场调查来实现，这种方式非常好的综合岗位、职能、市场、绩效的优势。表3-2：企业薪酬常见管理模式薪酬模式适宜企业类型基于岗位的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是基于岗位薪酬模式一种目前普遍采用的薪酬制度，这种模式的企业中职位级别比较多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。就岗位类别而言基于岗位薪酬模式比较适合职能管理类岗位。基于职能（技能）薪酬模式适合生产技术是连续流程性的或者规基于职能模比较大服务业，例如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电薪酬模式子以及汽车等行业。处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式，基于绩效薪酬模式如IT行业等。就企业岗位而言，高层管理人员、销售类的岗位比较适合这种薪酬模式。当然这些岗位是否适合按照绩效考核付酬，65 还要看企业竞争策略等因素。对于人才流动比较频繁、竞争性特别强得企业可考虑基于市场导基于市场向的薪酬模式。而对于企业中可替代性比较强的岗位不适于考虑薪酬模式这种模式。也是综合薪酬模式，本书创新提出的薪酬模式，综合岗位、职能基于能效（技能）、市场和绩效的模式优点，对于很多企业具有更大适应性。薪酬模式能力和任职资格挂钩，绩效和实际业绩挂钩。3.6薪酬职级表建设与应用薪酬职级表是薪酬管理体系落地的核心支撑点。对于新成立的企业，可以通过有效的岗位价值分析和评价法从零起步设计薪酬职级，对于管理有一定基础的企业，可以通过任职资格的深入完善来完善薪酬职级表。第15页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】3.6.2岗位价值与薪酬职级岗位价值的有效分析，是薪酬职级表建设的重要依据。通过岗位价值先对价值对比分析，可以有效离散每个岗位的薪酬职级，确保岗位薪酬体系的合理性。1、岗位分析岗位分析主要目的如下：??????促使岗位名称与含义在整个企业中实现工作用语标准化；确定员工录用与上岗的最低条件；为确定企业的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；为制定考核程序及方法提供依据；为改进工作方法积累必要的资料，为企业的变革提供依据。岗位分析通过《岗位职责说明书》来实现。【表3-4】岗位职责说明书岗位名称岗位设置目的岗位汇报关系直接上级直接下级岗位类别岗位主要管理目标遵循制度（流程）岗位职责工作标准考核指标岗位KPI考核指标考核指标65 描述评分计算方式考核数据来源第16页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】学历要求专业要求基本条件工作经验职业认证专业知识岗位任职资格必备知识和技能专业技能培训经历专业积累管理能力能力要求交际能力素质要求向上晋升路径岗位职业发展通道平级可调岗位下调岗位名称（1）（2）岗位权利（3）（4）（5）工作条件其它要求考勤要求编制人编制日期?固定考勤?弹性考勤?免考勤审核人审核日期?其它约定：?正常工位?独立办公室?N/A胜任素质管理技能，创新和开拓能力、判断决策能力等交往能力、人际关系处理能力等潜在特质主要包括领导力、影响力、成就导向、抗压能力及团队合作精神等。审批人审批日期【管理经验分享】岗位职责说明书的日常如何有效应用？很多企业在编制《岗位职责说明书》过程当中基本上市动用整个公司的资源，而且消耗资源也比较大。但写完之后大部分都是束之高阁，没有人再理会到底写了些什么。当再次有机会拿出来的时候，一般是计划重新修订的时候，工作当中基本没人去阅读，更谈不到按写的第17页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】去做。事实上岗位职责说明书作为一项基础管理工作，和很多管理相关：?为招聘和录用员工提供依据：岗位说明书里已经确定了这个岗位任职条件，任职条件是招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选合适人选。?作为签订劳动合同的附件：企业决定录用员工后，这名员工应该承担什么样的责任，以及要负责到何种程度，这些问题也已经事先在岗位说明书里约定好了，企业不需要对员工重复说明；?岗位绩效考核的基础依据：岗位说明书还规定了考核评价内容，绩效考核的标准应该是一致的，更是细化考核指标的基础；?薪酬职级确定的依据：岗位任职资格和薪酬职级挂钩，直接决定薪酬的是岗位评价，岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑。??任职资格认定的依据：岗位分析是任职资格认定的基本依据。员工培训的依据：岗位职责和员工工作要求是对应的，员工是否有能力达到岗位要求，需要提供系统培训来实现。2、岗位价值评价方法（1）岗位价值常见评价方法岗位价值评价方法很多，最常见的方法有岗位排列法、岗位分类法、因素比较法、要素65 计点法以及海氏三要素评估法等等。?岗位排列法：企业组织有关人员组成岗位评定委员会，根据岗位薪酬资调查料或《岗位职责说明书》做出易于对比的岗位描述，同时确定评定标准并对各个岗位打分。评定结果汇总并计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。?岗位分类法：和岗位参照法有些相象，但是这种方法是将企业所有岗位根据工作工作职责和岗位任职资格要求，分成不同的类别，例如可分为管理工作类、事务工作类、研发技术类及市场营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，最终确定每个岗位的价值。?因素比较法：首先确定岗位评估所需要的因素，例如智力、技能、体力和管理责任等要素，之后将各种典型岗位（职位）按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成典型岗位（职位）分级表，并列出各种典型岗位（职位）现行工资，按前面所确定的评价标准进行适当的分配，编制《典型岗位（职位）工资表》，最终建立各岗位（职位）的工资。?要素计点法：这种方法是目前最流行的岗位评估方法，也称为“因素计点?评分法”，第18页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】这种评价方法操作要点是，首先确定影响所有岗位共性评价因素，并将这些因素分级、定义和配点（分数离散并定义标准）建立总体评价标准。依据岗位评价标准对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数），最后将岗位评价点数转化为货币数量（即岗位工资率或工资标准），作为薪酬职级表的输入。?海氏三要素评估法：海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法，据统计世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。海氏三要素通过三个方面（知识、解决问题和应负责任）对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。表3-5：岗位相对价值评价表岗位所需工作经验衡量完成岗位要求工作通常所需用的工作经验。这一要素衡量工作岗位对不需要经验=0分；X年经验=X分（X=1-9为整数）；10年以上=10分需要特别专业知识=10分；比较专业知识=8分；和专业有一定关系但是关系不是特别大=5分；有点关系=3分；和专业知识没关系=165 分目标得分实际得分岗位所需专业知识其职能工作和相关活动在知识方面的要求。岗位所需专业技能专业的技能程度越高，岗位相对价值越高。需特别专业技能=10分；比较专业技能=8分；和技能有50%关系=5分；有点关系=3分；和专业知识没关系=1分10这一要素衡量某职务所负责管理员工总数。在计算员岗位管理员工人数工人数时只有业务指导关系而无行政隶属关系的下属部门的员工不计入管理员工人数。这一要素用于衡量创造性岗位管理复杂程度和判断力、管理业务多样性及复杂程度，以及决策难度等要素。岗位对公司经营管理的影响范围人际关系复杂度岗位管理压力这一要素衡量“交往能力”的水平和形式承担的管理压力越大（例如管理决策压力），风险越高，证明对公司的管理价值越岗位对公司整体业务的影响程度。有管理职责属于全公司=10分；仅限于中心=8分；仅限于一级部门=6分；仅限于二级部门=4分，仅限于项目组=2分。无管理职责=0分，65 10超级复杂=10分；比较复杂=8分；一般=5分，不复杂=3分，超级简单=1分影响范围广=10分；大部分影响=8分；部分影响=5分；少部分影响=3分；基本没影响=1分人家关系复杂=10分；比较复杂=8分；一般=5分；不复杂=3分，简单=1分。压力大=10分；压力比较大=8分；一般=5分；压力不大=3分，没压力=1分第19页共30页65 10《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】大岗位相对重要性……岗位在整个公司管理所有岗位中相对重要性对比……最高=10分；比较高=8分；一般=5分；职能辅助类=3分；价值特别低=1分……10……总分3.7宽带薪酬管理与应用所谓宽带薪酬设计，就是在企业内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，将企业原来数十个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大，与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小薪酬职级的级别较多。宽带薪酬具体设计思路如下………【第4章】企业激励体系总体架构设计谈起激励，很多人会认为很“高深”，做起来很难，其实理解激励并不难。激励管理一个核心思想很简单，包括企业高管在内所有员工通过绩效衡量业绩，业绩好坏和个人各种经济65 等相关利益挂钩，做好做差必须有个明确的说法和导向。4.1员工激励常见有效手段薪酬激励自我激励考核激励第20页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】【图4-2】员工激励体系示意图从激励管理驱动力角度：有自我激励和外在激励。从激励的周期角度来讲：有短期激励、中长期激励。员工的自我激励：在企业管理实践中主要包括任职资格，例如职能和个人职业发展待遇的提升，此外业界经典的“马斯特洛需求层次理论”，从生理要求一直到自我实现层次，对于员工的内驱激励也是典型的体现。除了员工自我激励之外，企业对员工的激励，从最简单的方法讲，就是对员工“胡萝卜加大棒再加上精神激励”，其中：???胡萝卜：就是有效的物质激励，主要是薪酬激励方式；大棒：有效的考核激励，要让员工看到，做好做坏效果不一样的；精神激励：也就是非物质激励，例如愿景激励等等。掌握了上述基本理论，企业的激励才能分清方向，激励管理才能对症下药。……【第6章】企业高管绩效考核与薪酬激励6.7企业高管年薪制的设计年薪制是指以年为单位，65 按年确定和支付经营管理者报酬的一种工资报酬制度。年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营企业的能力、业绩和贡献。1、年薪制管理原则??报酬与业绩挂钩：企业经营者年收入和经营业绩相联系，年度取得业绩越好年薪越高；报酬与风险关联：企业经营者年薪收入与其承担的风险相联系，承担的风险越大年薪越高；?整体激励的原则：年薪者总体收入与风险报酬、短期激励与长期激励相关。2、年薪制的构成年薪制的形式主要有岗位年薪制、效益年薪制、岗位效益年薪制、市场价位年薪制等。目前很多企业实行岗位效益年薪制。岗位效益年薪制主要依据企业规模、行业特点、经营管理难度以及经营业绩来确定经营者年度收入的一种分配形式。它的构成包括基本年薪和效益年薪两个部分。其中效益年薪是经营者获取的奖励性报酬。用公式来定义，经营者岗位效益年薪=基本工资收入+效益年薪+激励性奖励第21页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】其中：??基本年薪：由年薪制岗位（职位）所决定，基本年薪一般都按月发放；效益年薪：又叫“风险年薪”，和经营者承担风险相关，和经营效益挂钩。为了确保激励有效性，可以设臵底线目标（低于底线没有绩效）、努力完成目标（跳一跳能够得着的目标）以及拼命完成目标（必须充分发挥全部潜能才能完成的目标）等等，同时不同目标的实现结果和不同比例的风险年薪比例挂钩，绩效薪酬可以分段设臵从而起到不同目标的激励效果；?激励性奖励：包括短期激励报酬（年终奖金与分红〕，中长期激励报酬（股票期权）等等。3、年薪制模式优缺点（1）主要优点：?薪酬与公司的整体效益直接挂钩，将公司的发展与个人的回报进行捆绑，充分激励核心管理人员对公司的发展负责。?将掌握公司最多信息和资源的岗位与公司的荣辱兴衰紧密相连，促进了资源、权利等的效用最大化，有利于公司年度绩效的提升。（2）主要缺点：经营者收入与年度公司业绩密切相关，容易导致经营者经营为了达到短期利益不择手段的的短期行为（短视行为），必须和中长期激励关联起来。4、年薪制方案设计注意事项65 （1）关于基薪与效益年薪的比重：制度试行期间效益年薪控制在底薪的2-3倍一般来讲比较合理，这样可起到足够的激励作用；（2）效益年薪的考核，务必确定好考核评价指标：考核指标要结合企业经营目标逐步分解具体的考核指标和权重，必须在年初签署《年度绩效考核任务书》以此作为考察评价经营者业绩的主要指标。……【第10章】营销人员绩效考核与薪酬激励销售人员提成模式是企业针对销售人员经常采用的激励模式。销售提成（佣金）是销售人员收入的重要来源，这种提成好处是销售业绩和收入挂钩，多劳多得的方式可以调动销售人员积极性。在管理实践中要特别注意的是，销售提成要结合不同产品特点制定差异化的提成方式，不能搞一刀切，为了激励销售业绩做的更好，可以采第22页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】用阶梯提成模式。销售提成比率关于销售提成比例设计，参考表单如下：10000销售额（万元）销售提成比例确认单职级销售额10000万以上销售部经理5000-9999万4999万以下1000万以上销售主管501-999万500万以下200万以上销售员101-199万100万以下销售提成确认规则提成兑现时机1、销售部经理提成比例依据所有销售人员的销售总额，个人单独搞定项目单独核算；2、销售主管提成依据所管理的人员团队计算销售总额，个人单独搞定的项目单独核算；3、销售员的提成依据个人销售业绩。4、销售人员职级越高提成比例就月底，越是底层销售员提成比例越高。提成比例4%3%2%7%5%3%10%7%4%备注销售提成总体规则关于销售提成规则：主要是避免销售额确认分歧，目前常见的销售提成方式分为按照业务量、合同额、毛利65 润、回款额、项目等不同设计模式：第23页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】???业务量：例如产品销售额、销售数量等作为提成依据；按照签约合同额的金额作为提成比例；毛利润：按照销售合同计算出的毛利润计算提成额，这种方法在实践中要注意毛利润的计算方式并且的到所有销售人员的认可，否则会引起歧义；回款额：项目签订合同不见得马上回款，这种销售提成方式好处是督促销售签订合同后督促回款，并且按照回款额计算提成；项目提成：这种方式可以依据项目总额，也可以依据项目回款额、或者项目毛利润来计算提成；此外，公司为了激励团队，还可以按照销售团队或者小组进行设计提成。提成兑现时机：??周期兑现法：例如每月、每季度、半年或者年度兑现；事件发生法：例如销售合同签订、合同首付款到账、尾款到账等。10.9营销人员薪酬激励模式上述薪酬模式里面已经涉及佣金、奖金等激励模式。在现实工作中，有的企业实行提成制（佣金+奖金）65 ，有的销售根据完成业绩实行薪酬职级制管理。具体哪种方式更好，对比分析如下：激励模式提成制模式优点直接和销售额等企业提成可能失控利益挂钩奖金数额和努力程度不奖金制和销售完成结果挂钩挂钩不明确可能失去激励的效力根据销售人员任职资格职级制（能力）确定薪酬等级，没有提成的管理后遗症……和销售额没有直接挂钩，可能造成销售人员失去激励任职资格和绩效考核的利益挂钩模式需特别明确模式缺点选择要点要看企业激励的承受能力奖金可以和销售业绩大数挂钩第24页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】【第16章】生产人员绩效考核与薪酬激励16.8生产人员薪酬模式选择生产人员的绩效激励，可考虑采用“底薪+计件工资制”的模式进行激励，其中底薪和任职资格挂钩，计件工资和产量（质量）挂钩。1、计件工资的定义计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生本论产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。计件工资=记件单价*合格产品数量计件工资的优点???能够从成果上体现激励有效性和公平性；有利于工作方法改善从而提高工作效率；计算方式简单实用。计件工资的缺点??容易出现追求产量，忽视质量；可能导致工人工作过于紧张或者工作疲劳。计件工资的适用范围????数量和质量主取决于劳动者个人技能、劳动数量程度及个人努力程度的工作。必须是那些产品质量容易检查的工种；容易制定劳动定额的工种；产生过程持续与稳定，大批量生产的工种。2、计件工资具体形式类别无限计件工资制有限计件工资制典型特征不考虑完成产量多少均按同一计件单价发工资对超额工资的数额进行限定，规定了个人超额收65 入的最高限。将产量分为定额内和定额外：定额内按照一种计件单价计算工资，超额部分则按照一种或几种递增计件单价计算工资。主要优点主要缺点生产量越高工资越多，生产员工“身心健康”显著的激励效果可有效防止员工为了多拿工资带来的“身心健康”的问题累进计件对员工的鼓励作用特别明显，对提高劳动生产率的促进作用比其它计件工资形式更加有效果不宜长久使用，一般试行一段时间后应当改为无限计件工资制工人工资增加比例超过产量增加比例。。。员工工资增加有可能抵消甚至超出因产量增加。。。企业反而得不偿累进计件工资制第25页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】失超额计件工资制定额以内部分按照本人的标准工资以及完成定额的比例计发工资。。。企业将成批生产任务包包给承包人，承包方如期完工后获得合同规定工资总额，承包方内部分配个人或者集体按照一定的比例，从营业收入或纯利润中提取报酬的一种工资支付方式这种工资形式可以看作是对计时工资形式的一种补充，从计时工资向计件工资的过度适合劳动量大，难以精确分解和必须集体进行的工作适合一些劳动成果难以事先定量化和不易确定计件单价的工作有可能带来员工为了超额产量带来健康问题包工工资制承包人偷工减料问题有时候生产容易失控提成工资制提成的比例确定合理性难以明确的问题【第24章】企业中长期激励机制总体设计24.165 长期激励主要模式的选择企业中长期激励主要方式有年度分红和股权激励（员工持股和股票期权）：（1）年度分红企业让核心骨干员工持有干股并且每年都享有企业分红权，这种利润分享计划也称之为分红计划，企业年度盈利后会在其税前利润中提取一部分资金放入分红池，依据每位核心员工的业绩、承担压力和贡献等指标进行分配。年度分红计划通常一年实施一次，这种做法的主要好处是将员工的利益和企业年度经营效益挂钩，使全体员工都关注公司的利润实现。（2）股权激励股权激励是指通过多种方式让核心骨干和经理层拥有本企业的股票或股票期权，使员工与企业发展实现共享利益，从而在企业经营者、员工与公司之间建立一种以股权为基础的激励约束机制，进而为公司长期发展服务的一种激励方式。【小知识】股权激励的历史我国晋商早在明朝早期就创造和广泛使用了股权激励，其中著名的“人身顶股制”就是晋商经营成功的最重要原因之一，这种激励方式使得东家（股东）和掌柜（高管）乃至伙计（职员）利益完全捆绑在一起，一荣俱荣一损俱损，只有公司挣钱的情况下东家、掌柜和伙计才能挣钱。目前世界各国流行的股权激励源于美国，20世纪50年代中期，美国旧金山的一名叫路易斯凯尔索的律师设计出了世界上第一份员工持股计划，到了7065 年代一种全新的股权激励方式第26页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】也就是股票期权正式面市。股权激励最常见类型包括员工持股和股票期权两种方式：A：员工持股这种方式实施要点是企业给予核心骨干员工一种以“特定价格”购买公司股票的权利，员工可以出资认购本公司部分股份。这种激励模式实施过程中一般都委托公司工会，或员工代表会持股（也就是常说的“代持“方式）。在企业管理实践中，员工持股分为实股和虚股两种类型：?实股：通过大股东内部转让、增资扩股或者市场回购，员工以现金、贷款或者奖金等支付的方式购买企业股份。实股的好处是可享受年度分红并且实股可自由转让，享有股东权益，享有表决权，但是员工享有实股企业需要进行工商注册变更手续；?虚股：虚股也叫“干股“或者”虚拟股“，这种股票不是真实意义上的股票，股票只是作为一种计价基础来实现对员工的激励作用，通常通过契约的方式来体现。虚股不享有股东权益和表决权，但是可参与企业发展的决策。B：股票期权股票期权是公司给予员工的一种权利，持有这种权利的员工可以在规定的时期内以事先约定的股票期权行权价格购买本公司股票。24.865 股权激励实施需注意事项事实上企业在设计股权激励方案时，其实最需要尽快明确的一点就是“实施股权激励的根本的目的是什么”，企业在实施股权激励时需要特别关注以下要点：1、要清晰把握股权激励核心目的股权激励是一种有效激励人才的手段，股权激励不分配现金而是分配股份权利，股权激励须必须重点突出股权的激励性。2、要明确股权激励适合的企业并非所有企业都适合搞股权激励，企业具有成长性是实行股权激励的关键否则无法实现增量激励；市场或技术主导型、成长性好并且具有较大发展潜力空间的企业特别适宜实行股权激励。此外对于很多快速发展的高科技企业需要大量高薪的人才但其往往缺乏现金，股权激励可以替代大量现金薪酬能够留住核心人才。3、要明确股权激励适用的对象运用股权激励要重点突出股权激励性，避免股权激励的福利性，因此必须要控制股权激励的授予范围，否则股权激励就失去了价值。第27页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】企业实施激励对象，首先考虑公司高管其次考虑企业最核心的技术人才和销售人才，后期股权激励方案要考虑新进入公司的核心人才。4、保证股权激励方案设计的公正性股权激励方案的制定必须由独立董事和外部董事主导，广泛征求股东意见，确保股权激励方案和操作合规并符合股权激励目的。通过合理设定股权激励的业绩条件、约束条件、考核条件、管理条件，全面遏制管理层寻租。股权激励是全新薪酬制度的一种重要分配形式，由此带来的极高收入自然能调动管理层的积极性。KPI考核业绩条件的设定要客观并且有挑战性，在约束条件上须设置合理的锁定条件，使拥有者的收益分布在权利有效期内。方案实施过程中要根据企业实现业绩情况兑现股权激励股份，对已执行股权激励依据锁定条件进行监管，若激励对象出现激励方案约定的违约行为则要依照规定取消或收回授予的股份。5、科学选择绩效考核方法和指标科学的绩效考核方法和考核指标是准确评价激励对象业绩和绩效的必要条件。绩效考核重点放在衡量企业的盈利能力和持续创新发展能力上。股价上涨若是由于行业65 和市场趋势的变化引起则与管理者努力无关，管理层不应获得股权激励。在实际考核过程方法选择上，应采用指数化期权、限制性期权行权价格、经济增加值指标、KPI考核指标、平衡计分卡综合评价指标等，才能比较客观公正衡量经营者的工作业绩和贡献。6、慎重选择激励方式每种股权激励的激励成本、激励效果以及激励对象获得的权益存在很大差异，企业管理者要依据企业经营管理实际情况和市场竞争等条件进行选择。……【第28章】绩效考核与薪酬激励经典案例解析案例1绩效考核目标不清晰应当如何考核?案例2末位淘汰制公司强制实施是否科学?案例3为什么设定目标反而导致矛盾加剧?案例4排名最后是否就是绩效特差的员工?案例5一次非常失败的绩效反馈面谈案例第28页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】案例6一个失败的360度全面考核的案例案例7制定目标缺乏民主参与导致考核流产案例8绩效考核指标过于刚性的直接后果案例9管理者对绩效考核放手不管的后果案例10纵向失衡导致公司经营目标难产案例11奖金分配方案不公带来消极反映案例12薪酬方案为何没起到激励作用?案例13高薪激励在这家公司为何失败?案例14薪酬制度不合理造成的不良后果案例16员工为薪酬待遇为何不断闹事?案例16这家公司核心骨干为何都辞职????第29页共3065 页《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】【真诚致歉】各位网友：限于中国法制出版社的版权严格要求，作者只能提供图书这么多的电子版文件给大家分享和学习，诚恳希望大家理解。市面上的HR图书分为3派：学院派（高校学者在企业没做过完全脱离地气）、咨询派（卖咨询和服务的多数咨询师缺乏企业实际工作经验）和实战派（在企业做过多年坚持奋战第一线，但是市面上好书不多），本人写书素材来自多年HR实战经验，，同时提炼了业界最有价值的管理经验和知识，如果您对本书感兴趣，请您通过当当网（网站搜索“贺清君”即可）或者全国各地新华书店购买正版图书。俗话说“黄金有价知识无价”，一本书其实没有多少钱，但是遇到一本好书会改变自己的职业素质和职场竞争力，让自己快速升值成为职场的牛人，只要自己变成牛人，没有任何人会埋没自己的价值。如方便请加作者QQ【362753155】（上次公布QQ已经满员），以后大家有什么管理难题65 随时咨询，我会尽全力帮助大家。再次感谢您对本书的关注！2014年6月26日第30页共30页公司绩效考核与薪酬激励管理办法员工绩效考核管理办法公司薪酬绩效考核方案65