基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析

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1、财经问题研究NⅡlb。4fGen浏alNn317)第4期(总第317期)2010年4月ResearchOilFiaaadalandEconomicIssuesApril，2010基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析李宋岚，刘嫦娥(湖南商学院人力资源管理系，湖南长沙410205)摘要：平衡记分卡作为企业的一种有效的管理工具，在银行人力资源管理中得到了较多的应用。本文从商业银行平衡计分卡绩效考核方案设计的构想、关键因素的确定、指标体系的设计及指标权重的确定等方面探讨了商业银行的平衡计分卡绩效考核的设计，指出了商业银行在实施平衡计分卡绩效考核时应注意的问题，以促进我国商业

2、银行加强绩效管理，切实提高银行的经营效益和核心竞争力。关键词：商业银行；平衡记分卡；绩效考核中图分类号：F830．33文献标识码：A文章编号：1000-176X(2010)04-0076-04一、引言二、基于平衡计分卡的商业银行绩效考核的随着我国银行业经营环境的变化，商业银行设计经营考核的理念和方法正在发生着前所未有的变平衡计分卡绩效考核在整个商业银行考核中革，绩效考核在保持商业银行稳健经营、战略目居于核心地位。本文在总结了我国商业银行平衡标的实现、核心竞争力的提高等方面起着巨大的计分卡绩效考核实施经验的基础上，对商业银行作用，如何完善绩效考核机制、优化绩效考核方平

3、衡计分卡绩效考核方案的设计进行优化和法已成为我国商业银行亟待解决的问题。20世完善。纪90年代初由哈佛商学院的卡普兰(RobertKa-1．平衡计分卡绩效考核方案设计的构想plan)教授和美国复兴全球战略集团总裁诺顿商业银行在平衡计分卡绩效考核方案设计时(DavidNorton)提出的“平衡计分卡”(Bal-应实行包括分行卡、公司条线卡、零售条线卡在ancedScoreCard，简称BSC)打破了传统的单一内的平衡计分卡绩效评价、考核体系。其中，银使用财务指标衡量绩效的方法，从财务、客户、行分行卡对应分行整体绩效评价，公司条线卡和内部流程和学习成长等4个维度对企业进

4、行绩效零售条线卡是分行平衡计分卡绩效考核在两大条衡量，形成了一套新的经营绩效考核系统。其显线的进一步细化。一般地，平衡计分卡绩效考核著特点是将银行的远景、使命和发展战略与银行方案设计的构想应具体体现以下3个方面：首的业绩评价系统联系起来，通过具体的目标和指先，商业银行平衡计分卡绩效考核在各项指标标把银行的使命和战略转换为员工的自觉行动，(如对私存款指标、个贷指标、VIP客户数及中其核心理念是：只有“根深”(学习成长能力间业务收入等指标)的设计上应根据银行特色强)、“枝壮”(内部流程有效率)、“叶茂”(客建设、业务整合情况和历史原因进行综合考虑，户满意度高)，才能“果

5、好”(财务效益高)。这突出规模发展和特色发展，注重平衡发展。其一核心理念对我国商业银行绩效考核具有积极的次，银行在设计平衡计分卡绩效考核指标时，要借鉴价值J。突出客户基础指标、减少绩效考核均衡指标、同收稿日期：2010-02-26作者简介：李宋岚(1978一)，女，湖南长沙人，讲师，主要从事人力资源管理等方面的研究。E-mail：xxhldyool@163．tom基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析77时促进业务规模、经济效益等规模指标与业务转长和不良贷款监管达标为战略目标，设置经济增型、客户基础、优质服务和风险控制等均衡指标加值、非利息收入等指标。其中净资产收益率

6、是的发展，实现分行与总行卡指标对口衔接。在平评价营运资金及其积累获取报酬水平的指标，通衡计分卡绩效考核评价结果应用方面，应坚持以过对该指标的综合对比分析，可以看出银行获利利润为导向、以战略执行效果为调节的应用策能力在同业中所处的地位以及与同类银行的差异略，并补充市场占比调节系数，突出扩大市场份水平。其次，客户层面。商业银行是一个真正以额的要求。最后，银行各个管理部门的平衡计分客户为导向的行业，在设计绩效考核客户层面的卡绩效考核指标设计要考虑各部门之间共性、个指标体系时，可设置获取目标客户数、客户关注性工作，重点突出总行卡分管专业指标、部门重度指标。但是，绩效考核客户

7、层面的指标体系也心工作、基础项目推进、定期反馈等主要指标。有其局限性，比如客户关注度、客户满意度的评2．确定平衡计分卡绩效考核的关键因素价是客户的主观态度而不是其客观行动，因此还一般来说，根据银行的具体实际，平衡计分需要与客户保持率等指标相结合。再次，内部业卡绩效考核的关键因素不超过8个，同时必须兼务流程层面。业务流程是直接或间接为客户提供顾银行的多个层面，在财务、客户、内部运营、服务的一系列相关逻辑活动的有序集合，推进流学习与成长4个层面取得平衡。对商业银行而程效率提高和案件发生最小化应为内部业务流程言，80％的工作任务的完成情况是由20％的关的战略目标，根据