基于平衡计分卡分析法绩效考核的若干思考

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1、基于平衡计分卡分析法绩效考核的若干思考　　摘要：企业绩效考核是当今世界企业界的一个重大课题，不仅为学术界理论工作者所关注，政府相关部门制度制定者，管理部门调控实施者以及企业经营者等所有的利益相关者都会对企业的绩效关心。文章分析了国内运用平衡计分卡分析法的不足及原因，并在此基础上提出了一些相关思考。 　　关键词：平衡计分卡；现状分析；EVA；环境管理 　　我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段，仍以传统的考核方式为主，科学性、系统性不强，具有较大的主观性和盲目性，从而造成考核结果的较大偏差。不

2、完善的绩效考核体系在实施过程中常常引起员工或主管的普遍不满，作为人力资源管理重要一环没有发挥其应有的功能。因此如何建立和实施有效的绩效考核目前已成为理论界和实务界关心的一个热点问题。 一、平衡计分卡及其特点 　　平衡计分卡是由美国哈佛商学院RobertS．Kaplan与复兴国际方案总裁ＤavidP．Norton提出的。在最近由WilliamM．Mercer公司对214家公司的调查中发现，88％的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的评价方法被广

3、泛运用于这些公司的员工奖金计划设计与实施。 　　平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。平衡计分卡以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来被充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够在追踪财务结果的同时，密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“

4、硬件”的财务指标，同时又具有能在竞争中取胜的“软件”指标。 　　二、国内实施平衡计分卡绩效考核体系现状分析 　　在平衡计分卡出现的10多年的时间里，被欧美一些企业广泛的应用。近2-3年平衡计分卡开始引进到我国，目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，开始实施平衡计分卡。但由于对平衡计分卡的认识不够深刻，以及其他的一些原因，平衡计分卡在我国企业的实施效果并不是很理想。根据分析，企业实施平衡计分卡失败的主要原因有以下几点： 错误地认识、制定和执行平衡计分卡 　　对于平衡计分卡的认识，总是存

5、在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。我们制定平衡计分卡并不是要考核员工，而是要通过很好的沟通，来不断的改善各级组织的绩效，提高员工的绩效水平。因此，企业在实施平衡计分卡的时候一定要正确认识平衡计分卡。 　　平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。现在有一种误区，认为平衡计分卡的指标设计

6、只有基层的员工最了解，所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法，那就是在根据经验下级要做什么就做什么，这样会造成组织的混乱，组织没有了战略也没有了方向，不可能保证战略的执行。平衡计分卡的制定过程也是一个沟通的过程，下级可以参与平衡计分卡的制定，发表他们的意见，但一定要保证上级的战略要落实到下级，从而保证整个公司的战略实现。平衡计分卡在执行的过程中，是一个由下至上的过程，正是下一级完成自己的平衡计分卡，才保证了上一级平衡计分卡的完成。 设计企业的组织结构没有考虑

7、战略管理 　　未来的企业一定是以战略为中心的企业，未来的企业管理一定是以战略管理为导向的企业管理。企业需要围绕着战略，围绕着平衡计分卡来重新设计企业的组织结构。要有保证平衡计分卡顺利运行的组织。企业不可能指望一个人来管理整个公司的平衡计分卡。应该设立专门的管理平衡计分卡的组织，为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构，配置平衡计分卡的管理人员。另外要根据战略管理的流程，从战略制定、战略实施、战略评估到战略调整，来整合组织的职能资源，保证战略管理流程的顺畅运转，保证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施

8、和战略评估。这样才能让平衡计分卡在各级组织中顺利的运行起来，真正用平衡计分卡重塑企业的管理系统，把企业培育成战略中心型组织。 没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程 　　由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。 　　作为工具来讲，平衡计分卡是比较简单也比较容易理解的。但实施平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变，从原来单纯的财务角度来考核企业的业绩，转变成从4个角度全面地考核企业的业绩。管