购物中心发展问题与管理研究

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1、购物中心发展问题与管理研究第七期　作者：邱浩    几年来，海鼎公司参与了从早期“友谊南方商城购物中心”的信息系统建设，再到今日百联集团的“百联成都天府购物中心”、“百联西郊购物中心”、“百联世茂国际广场”，以及位于上海南京西路的由日方SOGO直接管理的“久百城市广场”的信息化建设。从中，我们不断进行研究与总结，并多次对海鼎HDMALL购物中心管理系统进行功能补充与升级。我们对购物中心行业的研究与信息化建设，有自己的经验和体会，在此撰文与大家探讨。一、购物中心发展过程中面临的问题与分析    国际上，购物中心发展了五十余年，如今已形成了一

2、套完整的规划、投资、开发、招商、管理、咨询等相互支撑、相互监督、相互合作的购物中心发展体系。国内，购物中心发展了约十年，特别是近两年来，更犹如雨后春笋，举国上下掀起一阵"销品茂"之风！而这阵风的主力，相当一部分是没有商业地产开发经验的地产开发商，还有一部分为传统百货公司寻求的新拓展。    相比欧美购物中心行业的深厚积淀与相互制衡的开发体制而言，国内购物中心的开发、招商、运营、管理，某种程度上会存在一定的随意性和盲目性，而对购物中心经营管理核心的理解程度，更是参差不齐。在表面的蓬勃发展下，隐藏着一些必然的问题。这些问题主要体现在"经营同质

3、化"和"经营理念百货化"等方面。    问题一 经营同质化    运作一个企业，最终需要关注的点是盈利，是利润！没有利润，一切都是空谈。购物中心的盈利核心是最大可能地吸引租户、吸引顾客，在保持稳定现金流入的前提下，能够持续提高租金，以不断提升利润水平。当前，国内购物中心发展过程中所遇到的招商困难、客流不旺等问题，是经营同质化的表象，最终反映在财务报表上就是包括租金收入在内的整体营业收入无法达到预期水平。    造成经营同质化的核心原因，是国内购物中心的开发流程不可避免地成为了导致同质化经营的潜在因素。我们以国内典型的地产开发商开发购物中心

4、的过程为例，其流程为：    不难看出，上述流程是先建场地，再跟据场地周边情况考察定位，然后招商。地产开发商建设购物中心的最终目的很简单，就是为了吸引租户入驻以取得稳定现金流，放水养鱼。这样，在招商过程中，便会不可避免地、人为地去打造一个充满诱惑力的投资入驻市场分析报告，同时宣扬其主观确定的购物中心定位，以吸引租户入驻。但租户也不是召之即来的，特别是高端品牌。这样，当实际招商情况与其主观定位有差异时，便出现了"调整点1"，开始调整定位，照此定位再次招商；而当购物中心开张纳客后，当曾经吸引眼球的市场报告与实际市场产生差异后，出现了"调整点2

5、"，购物中心再次的定位与招商调整随之而来。一个城市中的相当一部分购物中心经历了这种调整，在城市整体消费能力相对稳定的情况下，购物中心经营的同质化不可避免。    比较一下典型的国际购物中心开发流程：    显然，国际上在购物中心的选址、定位、管理团队及招商等要素未能达到投资基金的投资要求时，需要重新进行定位、选择团队、招商等相关工作，否则购物中心是无法破土动工的。因此，投资基金的评审是在购物中心建设前，可能出现的一系列调整的触发点。最终，当购物中心的所有规划全部通过投资基金的审核并获得建设资金时，绝大部分准备工作都已完成，战略规划也相当明

6、晰。这极大地提升了购物中心的投资有效性，也使得购物中心在未来的管理运营中，能够迅速地将重点把握在不断提升服务水平上。    针对国内的开发方式，购物中心开发商需要从三方面着手：    1.选址要遵从于政府机构的城市整体商业规划布局，并必须对周边商业环境进行充分调研；    2.定位必须与选址达成一致；    3.明确的定位，还需要有充分个性化的载体辅佐，这些载体包括服务、设施、环境以及你希望留给顾客的感受。    问题二 经营理念百货化    典型的购物中心里包括了购物（百货、超市、专卖，等）、娱乐（影城、电玩、健身、美容、网吧、KTV，

7、等）、餐饮、个性化服务、停车等种种功能，并跨越了多业态。因此，我们必须明白，购物中心不是一种商业业态，而是商业与服务业发展到一定程度而必然产生的一种组织模式。显然，管理一种涵盖了多种业态的组织模式与管理一种特定的业态的思路和出发点是不可能相同或类似的。    当前，国内80%以上的购物中心由无商业管理背景的地产开发商开发，日后的购物中心运营管理依赖于管理导入。管理导入有两种方式：引进专业管理输出公司进行管理，或直接吸纳有商业管理经验的人才。这样运作的优势是各自发挥各自的长处。但我们不能脱离一个大的背景——购物中心在国内的发展时间不长，运营

8、管理购物中心的经验积累比较有限。同时，这些管理人才中，相当一部分具备的是丰富的百货管理经验，而这些经验在购物中心的运营管理中很难发挥原有强大的作用。相反，这些已有的百货管理经验反而会带进购物中