管理技能开发课件-决策

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1、第八章决策决策不同层次战略和政策层次战术和项目层次组织和部门层次有关日常管理、个人规范和部门活动的层次战略决策战略决策是确定与企业发展方向和远景有关的大政方针政策。一般都是一些时间较长、范围比较广和性质比较重大的全局性问题。如企业的长、中期经营方向和目标的制定、新产品的开发、技术革新方案、企业的联合和改组、新市场的开拓等。因其目的在于谋求企业内部与外界变化着的环境达成一种动态均衡。战略决策主要重视企业的外部环境，如国家的有关政策、法令、国家的长期规划、物质资源条件、销售条件和环境等。总的说来，战略决策的正确与否，直接决定经济活动系

2、统的发展方向和成败。战术决策战术决策，是指根据战略目标的要求，为解决经济活动系统运行中某一阶段上的重大问题而做出的决策，即是为实现战略目标的分阶段决策，或是实现战略决策过程中解决所面临问题的决策。因此，战术决策是战略决策的重要组成部分，是实现战略决策的重大步骤。有效决策的因素界定问题确定过程期限收集信息选择方案实施程序和非程序化决策（1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。（2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。按决策的问题的条件分类（1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状

3、态时的决策。即决策的条件是确定的。（2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。（3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。决策的程序1）确定决策目标。2）拟定备选方案。3）评价备选方案。4）选择方案。拟定备选方案第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不

4、利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。决策树法它因运用树状图形来分析和选择决策而得名。决策树是进行风险型决策的重要工具之一，具有层次清晰，一目了然，计算简便等特点。因而，在决策活动中被广泛运用。决策树步骤第一步：绘制决策树第二步：计算期望损益值第三步：剪枝决策决策树案例某工程公司要对下月是否开工做同决策。已掌握的资料是：如果开工后天气好，可以按期获得4万元，如果开工后天气不

5、好，则造成损失2万元；如果不开工，不论天气好坏都要支出费用0.2万元，下个月天气好的概率是0.4，天气不好的概率是0.6.（1）画出决策树图123开工不开工0.4万元-0.2万元开气好0.4开气不好0.6开气好0.4开气不好0.64万元-2万元-0.2万元-0.2万元（2）计算期望损益值方案1（开工方案）的期望损益值：0.4x4+(-2)x0.6=o.4(万元)方案2（不开工方案）的期望损益值：（-0.2）x0.4+(-0.2)x0.6=0.2(万元)(3)剪枝决策。比较两个方案计算结果，开工方案的期望损益值为0.4万元，大于不开

6、工方案，是最佳决策方案。将未被选择的方案枝剪去，这样，决策点只留下一条决策枝，即所选择的最佳方案。风险与决策风险产生的原因：1、信息的不充分性2、人类的有限理性3、世界的复杂性和多变性4、现实生活的偶然性和随机性二、风险识别方法（一）风险识别的内容1、环境风险。指由于外部环境意外变化打乱了企业预定的生产经营计划，而产生的经济风险。引起环境风险的因素有：◆国家宏观经济政策变化，使企业受到意外的风险损失。◆企业的生产经营活动与外部环境的要求相违背而受到的制裁风险。◆社会文化、道德风俗习惯的改变使企业的生产经营活动受阻而导致企业经营困难

7、。2、市场风险。指市场结构发生意外变化，使企业无法按既定策略完成经营目标而带来的经济风险。导致市场风险的因素主要有：◆企业对市场需求预测失误，不能准确地把握消费者偏好的变化。◆竞争格局出现新的变化，如新竞争者进入，所引发的企业风险。◆市场供求关系发生变化。3、技术风险。这是指企业在技术创新的过程中，由于遇到技术、商业或者市场等因素的意外变化而导致的创新失败风险。其原因主要有：◆技术工艺发生根本性的改进。◆出现了新的替代技术或产品。◆技术无法有效地商业化。4、生产风险。指企业生产无法按预定成本完成生产计划而产生的风险。引起这类风险的

8、主要因素有：◆生产过程发生意外中断◆生产计划失误，造成生产过程紊乱5、财务风险。由于企业收支状况发生意外变动给企业财务造成困难而引发的企业风险。6、人事风险。凡是涉及企业人事管理方面的风险就称为人事风险。（二）风险识别的程序第一，筛选。即按一定的程