《管理技能开发》ppt课件

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1、ManagementSkillDevelopmentHi管理技能开发第一部分介绍讨论题为什么那么多的管理者并没有接受过正式的管理教育，但成功地领导着他的组织？为什么那么多管理者还要到学校学管理？技能内容认知和期望目标了解管理技能开发的性质、定位和价值；管理技能开发（MSD）的内容管理技能开发内容体系结构个人技能开发—管理沟通理念—管理沟通技能—自我意识提升—创造性解决问题—压力管理人际技能开发—员工激励技能—权力和影响力团队技能开发—团队沟通—有效团队管理请在5分钟之内给出以下三个问题的答案（1）当你和你的同事正在办公室谈论你上司的问题和不足时，你上司进来了。而且上司很可能听到了你们的谈

2、话。此时你怎么办？（2）你是一位年轻的管理人员，刚担任中层管理者，领导一个职能部门，而部门成员主要由资深成员组成，据了解这些成员还分为两派，相互之间还有矛盾。到这样的部门你如何处理部门内部关系？（3）如果你是一位教师，正在讲解某一问题时，下面有一位同学站了起来，说你的说法是错误的。面对40多位听众，你如何处理这种场面？什么是管理技能？让每个组，根据以上三个问题，在纸上写出答案。在班上宣读这些答案。请二、三位同学分析这些答案，指出这些答案的优先次序。总结：——管理者的基本素质；——管理者扮演的角色；——如何解决突发事件、冲突事件；——管理技能的性质、定位和价值ACTIVITIESSCHED

3、ULINGCSVFile“我们缺少的不是好的思想，而是把好的思想转化为实践的能力。”“成功的管理者不是从学校里学出来的，但学习能让学习者在工作中做得更好。”什么是管理技能？第二讲管理沟通技能你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15，以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃

4、另外两件）。（接下页）讨论(1):背景(1)一盒火柴(2)压缩饼干(3)50英尺尼龙绳(4)丝质降落伞(5)袖珍取暖器(6)2支0.45口径手枪(7)1箱脱水宠物喝的牛奶(8)2大瓶氧气(9)星际图(10)救生筏(11)磁罗盘(12)5加仑水(13)烟火信号枪(14)包括注射器的急救箱(15)太阳能无线电收发器151219275101331184614GroupCommunication现实沟通中的常见问题理念快速决策、时间管理与控制沟通逻辑（生存、定位与行走）领导技能和沟通技能细节与目标：拘泥细节还是目标导向先确定游戏规则,再行为行为共识和“少数服从多数”决策成员知识结构的差异性和决策

5、直觉与说服力团队合作和内部不同声音关系内容讲解管理沟通的过程、要素和作用管理沟通：自我沟通、人际沟通和团体沟通建设性沟通原则——信息组织原则——恰当定位原则——尊重对方原则情景模拟管理沟通专题：如何与上司沟通目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境与上司沟通的程序充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是

6、不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体分析策略上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受客体背景分析----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”----间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；----对问题看法的客观程度；----对目标问题考虑的深入程度和系统程度；----考虑好自己的可信度。主体认知策略信息策略原则

7、：----站在间接上司的角度来分析问题；----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚信息策略分析渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上