麦肯锡有争议案例调查

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1、麦肯锡有争议案例调查【 21世纪经济报道  李艳霞 】   麦肯锡是咨询领域的一尊神，其成就举世瞩目。但7月8日出版的美国《商业周刊》的调查，使众多客户对麦肯锡的信心降到了历史的冰点———因为安然、瑞士航空、凯马特百货和环球电讯等一大批短期内相继破产的世界著名公司全是麦肯锡的客户。　　在中国，麦肯锡也受到越来越多的质疑。2001年，关于“麦肯锡兵败实达”的讨论传得沸沸扬扬后，麦肯锡在中国陷入了一场诚信危机中。　　我们调查了麦肯锡的三个有争议的案例。我们不想也不能下结论，因为任何一个案例的最终结果——

2、—不管其是失败或成功———都不仅仅是一个方案那么简单，其还受到来自市场、执行等因素的影响。　　我们能做的仅是，尽量接近事实的真相———尽管由于被调查方出自可以理解的考虑，我们的工作进展得很艰难。麦肯锡方面则以“不谈论案例”为由拒绝了采访。　　麦肯锡为全球最大的200家公司中的147家提供咨询服务，这些公司包括120家金融服务企业中的80家，11家最大的化学制品公司中的9家和22家最大的医疗保健品企业中的15家，与400多家客户拥有长达15年之久的合作。　　为了维持公司的高速增长，1994年后，麦肯锡

3、把“雇佣最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。　　麦肯锡将更多的精力花在一些直接面对市场的客户和项目上，而不是以前的与著名的公司的高层沟通上。　　      麦肯锡被指责最多的是，不再专注于世界各大知名公司，而是转向服务那些暴发户，并在“客户第一”的旗帜下，与客户勾结，牟取暴利。　　摘译自《商业周刊》　　　　何伯权最懊悔的一件事      1998年4月，一条爆炸性的消息在各大媒体和企业之间传开：乐百氏花1200万元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询。　　这个“天价”数字无疑大

4、大刺激了人们的神经，更何况事件的两个主角都颇为引人注目，一个是国内饮料业著名企业，一个是国际咨询界独领风骚的“智囊”。于是，由此引发的新闻炒作热潮一直持续了相当长时间。　　这无疑是两个当事者所乐于看到的。　　乐百氏一向是一家善于使用传媒力量的企业，从1989年创办到1992年改名今日集团，再到1997收购乐百氏商标成立乐百氏集团，其间公司运作了一系列商业策划活动，它的许多手法入选了哈佛教案。　　而麦肯锡1993年进入中国后，客户一直局限于外资公司，本土客户的开拓一直不甚如意。1997年，麦肯锡决定加

5、大本土客户的开拓力度。借助乐百氏案例宣传自己，对开拓本土客户无疑十分有利。　　此时的乐百氏正处于发展的颠峰。1997年，它的销售额增长速度达到了85.3％，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。在取得如此辉煌业绩的同时，何伯权、杨杰强等5位创业元老也在思考着乐百氏未来的利润增长点和发展方向。　　他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”（乐百氏集团曾名今日集团）。何伯权后来说，他对“今日可乐”这个名字相当满意。　　但是，鉴于可口可乐

6、与百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。　　就在这时，何伯权他们与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏做战略咨询和发展规划。　　麦肯锡派出4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，最后拿出了一份近300页的咨询报告。　　这份厚厚的蓝皮报告的核心是——造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。　　简言之，麦肯锡在经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮

7、料领域。　　于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。　　与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。　　非常可乐避开了两乐非常强势的城市市场，转而致力于广大农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。根据中国饮料协会最新的统计数据，娃哈哈非常可乐的年产销量已超过60万吨（来自娃哈哈集团的数据是，2002年第1个月非常可乐就创造了61％的增长率）。　　在碳酸饮料市场，非常可乐已经形成同两乐三分天下之势，

8、也已经成为娃哈哈的支柱性产品以及主要利润来源。　　而乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。何伯权后来曾对人说，没有上今日可乐成为他“最懊悔的一件事”。　　1998年也成为乐百氏发展上的转折点。这一年，乐百氏的增长速度从前一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，平均仅为25％左右。与此同时，竞争对手娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。　　另外一件事不知道何伯权做何感想。　　为了“造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者”，