麦肯锡-咨询案例

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1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2000年8月23日确立战略性业务组合方向，建立世界级的多元化业务公司第一阶段工作汇报今日议程¶第一阶段活动总结¶当前状况诊断与改进方向¶初步的业务组合建议¶业务组合道路初探¶下一步工作1CM//000819/SH-PR(97GB)今日议程¶第一阶段活动总结¶当前状况诊断与改进方向¶初步的业务组合建议¶业务组合道路初探¶下一步工作2CM//000819/SH-PR(97GB)项目工作按计划进展，第一阶段工作已快结束时间主要活动4-5周访谈招商局高层

2、管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务

3、组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶

4、段第三阶段业务组合业务群规划/流程阶段工作汇报会第一阶段工作范围最终成果制定产业政策方向并规划战略业务群3CM//000819/SH-PR(97GB)在过去四周的时间内，我们对招商局的当前状况进行了诊断，对其业务组合作了分析计划中的工作访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程实际进行的工作对招商局50位管理人员进行了访谈，包括董事长、集团领导人员、职能部门领导人员、一级公司正副总经

5、理和若干二级公司总经理针对特定议题对项目小组领导成员进行了书面调查大中华地区外的5位行业专家参与了咨询吸取了15个相关项目的经验和总结报告内容对招商局涉及的500多家公司，16个行业的财务数据进行了收集分析制作了有关16个行业的事实报告草案对关键财务业绩指标(投资资本回报，现金流等)进行评估对招商国际的股市价值作了横向及纵向的比较将招商国际的股价不佳的原因作了分析对83位招商局经理人员作了业绩管理和职业规范的书面调查，形成了对招商局企业文化、机制和激励方法的初步认识制订具体实施方案和具体的实施计划第一阶段第二阶段第三阶段从内部访谈中获得许

6、多重要信息和建议外部访谈提供了重要的行业趋势分析和见解招商局内外部财务数据对盈利能力有一定揭示，但数据不很完备，系统计划中的最终成果对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构实际工作成果对招商局的业务组合、财务业绩和管理架构的现状作了比较全面的诊断，提出了今后业绩改进方向和增长机遇对招商局涉及的16行业的发展趋势和吸引力作了明晰表达对招商局在这些行业中的竞争优势和

7、劣势作了评估对招商局今后应有的核心业务以及业务重组战略提出了初步明确的建议对总体产业政策有了阐述对业务组合实施方案有了初步建议对港口和物流的实施道路的几种选择提供了初步想法对提高招商国际股价的几种可能做法作了分析招商局目前对架构和业绩管理系统有了全面诊断对今后集团的管理模式和组织架构提出了初步建议第一阶段工作范围4CM//000819/SH-PR(97GB)组织架构/流程工作进程第一阶段组织架构/流程诊断管理流程设计第一阶段试点实施第三阶段预期工作访谈招商局高、中层管理人员研究集团人事、薪酬、战略规划方面的文件比照世界先进企业的组织架构模

8、式并针对招商局具体情况提出改进方向预期成果明确定义集团总部角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构实际工作访谈了约50人次的高、中层管理人员研究分析了集团关于人事、薪酬、战略管控和其它方面的