麦肯锡有争议的案例

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1、康佳不到一年停止了方案　　1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。　　这个协议可以说是“期盼已久”。几个月前，在《中外管理》杂志举行的1999年世界四大咨询顾问公司总经理高峰会上，康佳就表达了与国际著名咨询公司合作的愿望，并与波士顿、罗兰贝格、麦肯锡等几家著名咨询公司有了初次接触。　　此时的康佳经过近20年的快速发展，已成为年产彩电600多万台，销售收入超百亿元的企业，是深圳最大规模工业企业，在国内著名的“彩电三巨头”中排名第二，康佳的品牌价值超过70亿元。在彩电上取得成功的康佳踌躇满志，于1999年宣布介入手机领域，希望康佳“向多元化、国际化、高科技

2、化方向发展”。　　但是，康佳领导人担心，“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚”。　　于是，抱着“借鉴更多的先进经验”　　以及“为企业的战略转型和可持续发展奠定坚定基础”的目的，康佳开始了与麦肯锡的合作。　　据康佳当年一位参与此项目的管理人员回忆，麦肯锡也“急切地想拿到康佳这个单”。因为与在企业界备受尊敬的康佳合作，无疑可以对其他本土公司起到“示范作用”。　　所以，在协议签字后，麦肯锡方面公开表示，希望通过与康佳的合作“创造同中国企业合作的又一成功范例”。　　当时，双方宣称的是，麦肯锡将为康佳提供“包

3、括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务”，“根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制”。　　一切都按照既有的程序进行：签订协议，4人小组入驻，经过三个多月的调查访问，找了大约300人谈话，“上至董事局主席下至办公室职员”。1999年底，麦肯锡的方案出台。　　据知情人士说，这套计划“有三块砖那么厚”。主要是“以组织架构和考核激励机制”为重点。一是康佳集团总部架构和激励考核；二是整个营销系统组织架构及激励机制。按照康佳的意向，总部组织架构要“解决康佳未来10年的发展”。　　有康佳内部员工记得，当时麦肯锡的代表说，这个项目产生

4、的效益必须“达到咨询费用10倍以上”才叫成功。　　至于咨询的费用，目前还不清楚确切数字，但可以肯定“不会低于300万”。　　2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，全面实施麦肯锡的方案。　　通过各处汇集起来的信息，似乎可以一窥麦肯锡方案的面貌。　　在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务更集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。　　在激励考核机制上，麦肯锡建议，完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并

5、从老总开始执行。　　这套考核制度（KPI）当时被陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。　　这个方案，与当初拟定的“全方位咨询方案”，尤其是“战略咨询”似乎相去甚远。　　还有一件事，让人们对麦肯锡身为康佳“战略咨询”顾问的身份产生怀疑。　　从2000年开始，康佳启动了“农村市场工程”，其重点是“开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇”。康佳招聘了大批的销售人员，并投入了约几亿元资金开拓农村市场。　　后来的结果表明，康佳对农村市场“估计太过乐观”，几亿资金的投入并没有产生预期的收益，而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。　　加上彩电行业因为连年的价格

6、战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。2001年6月，梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。　　据说，麦肯锡的咨询人员当时曾意识到这个问题，并私下与个别中层管理人员有过交流，但最终不知出于什么考虑，“没有向更高级别的领导提起”。　　梁荣上任后，康佳进行了大幅度的裁员（大约裁去3000多人）。伴随着裁员，当　　初麦肯锡设计的备受赞扬的KPI考核也在康佳总部悄然停止。前后施行了不到一年。康佳有员工私下对之评论，“考核指标太过僵死，根本不适应总部需要”。　　　　　　　　　　“那套东西，在档案室里封着”　　1997年初，王府井百货请麦肯锡对其进行战略规

7、划。　　王府井百货成立于1955年，是建国后国家投资兴建的第一座大型百货零售店，被誉为“新中国第一店”。　　1994年，王府井百货在上交所上市。上市之后，面对各种新型商业业态在国内雨后春笋般的发展，以及百货业越来越残酷的竞争，传统百货业怎样才能在不大的剩余空间里继续开拓，持续发展？这是摆在王府井百货高级管理者面前的一道难题。　　当时，王府井百货的总经理郑万河等人想到了“百货连锁”的概念，但是在具体实施时遇到了困难。于是，请麦肯锡公司帮助设计“百货业大连锁经营方案”。代价是500万元人民币。　　几个月后，麦肯锡的方案出台。根据当年一位王府井百货的管理人员透露，方案通

8、过“复杂的