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时间:2019-05-24
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1、康佳不到一年停止了方案 1999年9月,康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。 这个协议可以说是“期盼已久”。几个月前,在《中外管理》杂志举行的1999年世界四大咨询顾问公司总经理高峰会上,康佳就表达了与国际著名咨询公司合作的愿望,并与波士顿、罗兰贝格、麦肯锡等几家著名咨询公司有了初次接触。 此时的康佳经过近20年的快速发展,已成为年产彩电600多万台,销售收入超百亿元的企业,是深圳最大规模工业企业,在国内著名的“彩电三巨头”中排名第二,康佳的品牌价值超过70亿元。在彩电上取得成功的康佳踌躇满志,于1999年宣布介入手机领域,希望康佳“向多元化、国际化、高科技
2、化方向发展”。 但是,康佳领导人担心,“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等,都可能妨碍康佳达到自己的目标,成为康佳进一步发展的束缚”。 于是,抱着“借鉴更多的先进经验” 以及“为企业的战略转型和可持续发展奠定坚定基础”的目的,康佳开始了与麦肯锡的合作。 据康佳当年一位参与此项目的管理人员回忆,麦肯锡也“急切地想拿到康佳这个单”。因为与在企业界备受尊敬的康佳合作,无疑可以对其他本土公司起到“示范作用”。 所以,在协议签字后,麦肯锡方面公开表示,希望通过与康佳的合作“创造同中国企业合作的又一成功范例”。 当时,双方宣称的是,麦肯锡将为康佳提供“包
3、括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务”,“根据企业实际情况,进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制”。 一切都按照既有的程序进行:签订协议,4人小组入驻,经过三个多月的调查访问,找了大约300人谈话,“上至董事局主席下至办公室职员”。1999年底,麦肯锡的方案出台。 据知情人士说,这套计划“有三块砖那么厚”。主要是“以组织架构和考核激励机制”为重点。一是康佳集团总部架构和激励考核;二是整个营销系统组织架构及激励机制。按照康佳的意向,总部组织架构要“解决康佳未来10年的发展”。 有康佳内部员工记得,当时麦肯锡的代表说,这个项目产生
4、的效益必须“达到咨询费用10倍以上”才叫成功。 至于咨询的费用,目前还不清楚确切数字,但可以肯定“不会低于300万”。 2000年初,康佳总裁陈伟荣宣布,全面实施麦肯锡的方案。 通过各处汇集起来的信息,似乎可以一窥麦肯锡方案的面貌。 在组织构架上,麦肯锡建议,把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务更集中起来管理,施行事业部制,使经营管理重心下移、减少管理层次。 在激励考核机制上,麦肯锡建议,完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出,康佳集团上上下下都是被考核的对象,每个人都有固定的考核指标,并把考核指标量化,自上而下进行统一的考核制度,并
5、从老总开始执行。 这套考核制度(KPI)当时被陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。 这个方案,与当初拟定的“全方位咨询方案”,尤其是“战略咨询”似乎相去甚远。 还有一件事,让人们对麦肯锡身为康佳“战略咨询”顾问的身份产生怀疑。 从2000年开始,康佳启动了“农村市场工程”,其重点是“开发、建设和巩固乡镇营销网络,消灭康佳彩电空白乡镇”。康佳招聘了大批的销售人员,并投入了约几亿元资金开拓农村市场。 后来的结果表明,康佳对农村市场“估计太过乐观”,几亿资金的投入并没有产生预期的收益,而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。 加上彩电行业因为连年的价格
6、战导致全行业利润率的降低。2001年,康佳宣布亏损6.998亿元。2001年6月,梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。 据说,麦肯锡的咨询人员当时曾意识到这个问题,并私下与个别中层管理人员有过交流,但最终不知出于什么考虑,“没有向更高级别的领导提起”。 梁荣上任后,康佳进行了大幅度的裁员(大约裁去3000多人)。伴随着裁员,当 初麦肯锡设计的备受赞扬的KPI考核也在康佳总部悄然停止。前后施行了不到一年。康佳有员工私下对之评论,“考核指标太过僵死,根本不适应总部需要”。 “那套东西,在档案室里封着” 1997年初,王府井百货请麦肯锡对其进行战略规
7、划。 王府井百货成立于1955年,是建国后国家投资兴建的第一座大型百货零售店,被誉为“新中国第一店”。 1994年,王府井百货在上交所上市。上市之后,面对各种新型商业业态在国内雨后春笋般的发展,以及百货业越来越残酷的竞争,传统百货业怎样才能在不大的剩余空间里继续开拓,持续发展?这是摆在王府井百货高级管理者面前的一道难题。 当时,王府井百货的总经理郑万河等人想到了“百货连锁”的概念,但是在具体实施时遇到了困难。于是,请麦肯锡公司帮助设计“百货业大连锁经营方案”。代价是500万元人民币。 几个月后,麦肯锡的方案出台。根据当年一位王府井百货的管理人员透露,方案通
8、过“复杂的
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