从麦肯锡的实达案例谈起

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1、这不是我们的机会——从麦肯锡的实达案例谈起安索管理顾问有限公司孟宪国博士一段时间以来，围绕麦肯锡和实达发生了许多耐人寻味的事，特别是国内咨询界更是压抑不住的欢欣鼓舞，认为麦肯锡的失败预示着“洋顾问”遭遇“滑铁卢”，中国国内咨询界的机遇来临了，甚至于以令人难以置信的高效率总结出“洋咨询始终与中国及中国企业有着文化隔阂”的结论。一位在IT行业所谓的知名女士将实达的失败归结为“麦肯锡对中国水土不服”，而另一位咨询公司的总经理则趁机喊出了“超越麦肯锡”的口号。毫无疑问，麦肯锡和实达的合作不成功，但为什么将一场比赛失败的责任让教练员独立承担？场上的队员干什么去了？作为咨询界的一员，我一直尊敬着麦肯锡，也

2、理解其在个别项目上的不成功。但是，在实达案例出现后，我为我们的咨询界感到脸红，这不能不使人联想到部分国人习惯于将民族感情凌驾于正常的商业原则之上的事实，这一次也不利外。综观中国咨询业，和麦肯锡相比，有谁能望其项背？在纷纷评价实达失败的原因时，我们是否也应看一下麦肯锡数不胜数的成功案例？几年来，国人对《财富》周刊关注甚高，它的“世界500强”成为国内不少公司的追求目标，而《财富》周刊又是如何评价麦肯锡的？“是世界上最著名、最严守机密、最有声望、最富有成效、最值得信赖和最令人羡慕的企业咨询公司”。中国平安保险股份有限公司曾经以4000万元人民币的代价聘请麦肯锡进行咨询服务，其所带来的效益已经明显表

3、现出来；乐百氏、康佳等麦肯锡的中国客户也对麦肯锡的咨询给予充分肯定。一本《麦肯锡方法》浓缩了多少咨询智慧，国内咨询界哪一本著作可以和其相比？麦肯锡的成功不仅仅在于其咨询的客户的业绩，而且表现在出身于麦肯锡的一个个商业巨子的成就。对实达的案例，我们要做的不是幸灾乐祸——事实上，麦肯锡的失败绝对不是意味着本土咨询公司的机会来临，更何况实达被ST不能简单的归因为麦肯锡的责任。如同中国许多行业的成长一样，咨询业现在更需要国际超一流同行的进入，这样才能使我们经历血与火的洗礼，才能给我们真正的学习机遇，才能使迫切需要咨询的中国企业得到他们想要的东西。改革开放这么多年了，中国的大多数企业已经非常清楚面临的优

4、势和劣势，知道自己需要什么样的帮助，也深知聘请咨询顾问是给自己找一个优秀的教练员，而在场上踢球的运动员是企业自身。特别重要的是，一个高明的教练也不能确保他所带领的球队总是胜利，因为他的运筹帷幄再得当，也需要一批优秀的队员，也需要队员们正确贯彻教练的意图，更需要全队统一的信念和价值观——卡佩罗可以实现AC米兰的神话般的胜利，可以造就罗马王朝的辉煌，但如果让他担任中国一个足球俱乐部的主教练，恐怕最终也只能遗憾地离去。在中国，麦肯锡无疑是咨询业的榜样，是同行们日夜追求的目标，无论大家是否愿意承认，我们都不能否认一个客观的事实：在可以预见的将来，中国本土咨询公司中还不会出现麦肯锡的真正对手，尽管有人声

5、称要超过麦肯锡。我并不是妄自菲薄，但我更愿面对事实。作为咨询界的一员，我何尝不想和自己的合作伙伴一起使自己的公司成为中国的麦肯锡，但是，梦寐以求的理想不能代替现实，因为我们更深知几年来所取得的成绩和麦肯锡比起来是多么的微不足道，核心竞争力的形成是多么的艰难。看一下中国咨询业现状，鱼龙混杂的局面短期内都难以避免，而进入门槛的低下、咨询师队伍的素质不整、急功近利现象的泛滥，无疑都是行业成长的严重障碍。看了一本书、经历了某个企业成长过程中的某个阶段或者了解了一个较成功企业的运作模式就俨然以专家自居，而加入咨询业就成了其不错的一个选择。更有甚者，在一些专业性的咨询中，所谓的专家所有咨询的本钱居然仅仅是

6、一套和咨询对象风马牛不相及的文件。也许有人会说，既然有那么多的“伪专家”，为什么他们还有市场存在？这只能用“中国特色”来解释。例如，ISO9000的咨询就是一个典型的极端状况，结果造成的就是对ISO9000的曲解，对ISO9000原则的背离，使本来可以为企业的管理注入活力的东西成为降低运作效率、例行公事化的原因。为什么出现这样的局面？个中原因当然复杂，但其中之一就是没有真正的国际性ISO咨询机构加入到竞争中来——虽然有不少港台人士组见的公司。为了本土咨询业的健康发展，我们应当直面来自外部的竞争，否则，中国咨询业不可能成长为名副其实的“企业教练”。我们从正面评价麦肯锡，并不意味着承认麦肯锡百分之

7、百的完美，实达的组织方案的失败是这一问题的一个注解。象实达这样失败的案例，在中国的咨询界已经屡见不鲜，为什么发生在麦肯锡身上就那么倍受关注？单凭这一点就可以看出咨询界其实都承认麦肯锡是行业领袖，只是有一点不同：麦肯锡不会对同行的失败评头论足，而对麦肯锡在实达的遭遇却引起行内如此大的风浪，这难道还不能折射出中国咨询界的浮躁心态吗？其实，对于一个尚处于幼稚期向成长期过渡的行业，来自外部的竞争绝对是必要