华为ibmvs实达麦肯锡

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1、华为IBMVS实达麦肯锡华为 ANDIBM企业找顾问谈项目，常常是要求产出多多益善，而付出时则锱铢必究。能理解，但不能原谅。项目质量的根本保障就是投入项目的时间质量，如果预算足够，顾问为了解决项目问题，额外投资请外脑也是有决心的。预算紧巴巴的，自己过生活还寅吃卯粮呢，不减少自己时间投入已是万幸了，如何加大优质资源的投入呢？华为是如何做的呢？IBM报4800万美金。华为负责财务的总裁说，相当于我们一年的利润了，我们砍、砍价吧。老板说，你负责砍价，你能否负责承担项目风险？于是IBM一口价,老板只问一句话，你们有信心把项目做

2、好吗？IBM代表沉思片刻，说能。如是任总拍板！一般的企业老板，请顾问像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，指望通过合同的约束来保证价值。需知，顾问项目是由人来做的，人的特点是，混得不舒坦，无法产生精华的思想来。IBM华为项目,合同价加实施费加IT工具费，整个项目投入将近二十亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，我们的奖金全都给IBM顾问交了学费了。但是，当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM300位资深顾问入驻华为，这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手，一对一的教华为年轻

3、的项目经理实施IPD流程。此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了运着的重任。这时，我似乎有点明白了老板的深意。又过数年，IPD实施十年之际的2008年，我们看到，华为二十年增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。华为真正的做到了把竞争力建立在对流程的依赖上，而不是对人才的依赖上。而这，正是IBM顾问传授的理念。如果华为砍价，IBM可能会接受，但在实施项目时，会不会如此尽善尽美呢？我想，至少不会为了力助华为渡过难关，投入300位资深IB

4、M项目经理吧。——有心，也没有这个物力啊。 实达 AND   麦肯锡1998年秋天，如日中天的实达各项业务全面出击，销售业绩开始滑坡。一个偶然的机会，叶龙认识了麦肯锡的专家。以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，由4名博士、硕士组成的麦肯锡专家小组提出了几个方案。1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始为实达进行长达8周时间的企业“诊断”。据悉，整个项目是分两个阶段进行的。项目第一阶段，麦肯锡用了3周时间，评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大

5、公司进行比较，并作出具体评价。据当年数据记载，麦肯锡的项目小组在3周的时间里，访谈了224个人。其中，实达高层8个人，实达营销人员37个人，实达其他人员6个人，行业客户访问了10个人，代理分销商访问14个人，电话访问了64个人，消费者直接访问了72个人，竞争对手访问了8个人。在这一阶段，项目小组提出了对实达的总结评价，一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达最大的问题在于产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享；二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制；三是实达在市场营销体系建立过程中

6、，战略性、系统性不够。麦肯锡的结论对实达触动很大。因此在汇报会上，参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还进行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、ACER、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。第二阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过

7、渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。1998年10月，实达全面接受了咨询项目的方案计划。1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制。   　在这一反一复之间，实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。吴亦兵：咬咬牙就过去了　叶龙：没想到代价这么大 麦肯锡中国区副总裁吴亦斌吴亦兵在检讨麦肯锡责任时表示，如果要说犯

8、错误的话，对麦肯锡来说是犯了两个错误：第一个我们在推荐过渡方案和最终方案的时候，也许我们要更加坚定地坚持过渡方案。第二个错误也许是看到在推行的时候，很快退回的时候也许我们又应该更坚决地帮他顶住，要对客户说：你才执行了半年，不能因为短期利润的亏损，不可能说是短期的调整马上就造成了短期的利润损失，不能只有三个月执行的结果马上就开始往回