麦肯锡给实达开错了药？

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1、麦肯锡给实达开错了药？近日，国内媒体纷纷报道了实达集团连续两年亏损，将被ST的消息，一些记者更是从实达管理团队、属下走私方面探讨了其兵败原因。近日，突有国内外咨询业人士与本报记者沟通，称实达2000年亏损2.67亿和麦肯锡为其所做的策划方案有莫大关系。　　当实达集团副总裁贾红兵面对此疑问时，说了一句模棱两可的话：“实达是战略性亏损，亏损和麦肯锡并无直接关系。”但是实达集团实施麦肯锡的战略5个月后又几乎回到原有的管理模式，以及实施过程中千人大换岗给企业管理带来的动荡，还是无法不让人再次审视麦肯锡战略的实施给实

2、达集团带来的多重影响，麦肯锡当年给实达开出的药方是否合适？洋策划究竟能给企业带来什么？是否在2001年的今天需要重读咨询业？　　拥有国际雄厚资源库的世界级咨询公司麦肯锡在进入中国七八年的今天，到达了一个高峰期，积累了从早期的王府井百货，到后来的康佳集团、乐百氏公司、瀛海威公司、深圳平安保险公司等一批国内大型企业的咨询案例，尤其是近两年国内各级政府部门频繁邀请麦肯锡进行更大规模的战略咨询，在一定程度上也提高了其在中国市场中的声望。虽然国内媒体不断传出麦肯锡和不同的企业合作夭折、洋咨询水土不服的消息，但从未有过

3、企业和麦肯锡的公开对峙。然而近日据记者了解，实达和麦肯锡在中央电视台的一个谈话节目中，却分别就双方合作失败的事实进行了辩论。　　两年前，实达集团希望通过与麦肯锡的合作来实现企业营销系统的高效运转。实达支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使

4、营销系统运营的效率不升反降。麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。　　实达与麦肯锡的冲突　　麦肯锡策划方案在实达的受挫，让中国的企业界再次认真思索一个并不新鲜的问题，世界最好的是否就是最适合中国企业的？　　不妨分析当事双方面对面的一些说法。　　实达集团1996年成功在上海上市后，公司快速发展中遇到一系列问题，找麦肯锡就是为了完善实达集团当时问题最大的销售渠道和营销模式，实达希望麦肯锡为其提供一套新

5、的方案以提高其运转效率。　　当时麦肯锡为实达提出两套方案，一套是一步到位的，要求企业有较强的承受能力；一套是过渡方案。实达认为自己有足够的能力一步到位，于是采用了第一套方案。　　实达认为，自己在实施麦肯锡提出的方案后才发现光改变企业的营销系统根本达不到自己预想的效果，而且实达自身内部的MIS系统很难配合新方案的实施，造成信息沟通也不灵。再加上当时集团个人电脑产品当时面临的外部形势严峻（1－5月份只完成全年任务的25％，企业库存积压和资金积压严重），集团高层不得不调整回原来的销售体系和组织架构。　　麦肯锡当时

6、则认为这一切都属正常，企业改革就必须付出代价。　　但在实达看来，这样的代价实在太大，当时新方案实在难以继续实施，反而给公司的发展带来损失，实达退回原有体制是没有办法的选择。　　对于实达后来的困境，不禁要问，麦肯锡是否对实达集团真正了解？麦肯锡对自己参与实施的改革过程有没有预测？　　对此，麦肯锡中国公司副总裁吴亦斌表示，事实上麦肯锡给任何公司作出的咨询结果，都是经过双方确认后才实施的。言外之意，当时麦肯锡提出的方案得到了实达集团的充分认可。　　同时，吴先生认为，公司目前普遍存在一种误解，认为一个企业向咨询公司

7、购买一个方案后就能够解决企业的全部问题。一般来说咨询公司只是就企业的要求的某一方面来提供解决方案，而任何企业面临的问题涉及到方方面面，除非企业和咨询公司长期就各方面问题合作，否则很难达到企业预期的目标。　　实达集团一位直接参与麦肯锡方案实施的高层人士向记者透露，该咨询方案并非企业整体咨询方案，只是一部分，本打算分两期完成，但第一期就出现问题，二期也就未再提及。实达的感觉是，麦肯锡公司的理论功底甚强，但操作能力太差。而且因为该方案价格偏低，麦肯锡并未参与实施，只开了两次讨论会。　　另外，这位人士感到最致命的一

8、点在于，麦肯锡方案商业性较强，一般并不坚持自己认为正确的，迎合企业一把手的痕迹非常明显。　　事后，麦肯锡中国公司某高级副总裁与实达这位高层私下交谈时曾说：麦肯锡程序上绝没有问题，但确实太理想化、理论化了。　　尽管后来实达也表示，自己的亏损以至被ST归结于麦肯锡的失误其实不妥，实达自身也存在这样那样的问题。但是实达大张旗鼓采用麦肯锡的策略以及5个月之后退回原路，肯定也让实达大伤元气。而且事后麦肯锡中国公司的副总吴亦