麦肯锡全球调查成功的转型有何共同之处

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1、麦肯锡全球调查：成功的转型有何共同之处在成功的组织转型中，管理者通常会关注“人的问题”，尤其是促进企业领导人与员工之间的协作和能力建设。在多年的研究和客户工作中，我们已经确定了一些有助于推动成功实现转型变革——任何大规模的变革，如从优秀到卓越的绩效改进，削减成本，或扭转危机——的策略。这些策略包括：制定明确而令人向往的目标；创建清晰的组织结构；保持整个组织的活力和专注性；以及行使强有力的领导1。在对来自世界各地企业高管的这次最新调查中2，我们深入探究了企业是如何运用其中一些策略的。我们发现，在每个领域，都有几种方法与企业在短期业绩和长期效率（即“企业健康”）两方面的成功转型紧

2、密相关。此外，成功企业运用最多的这些方法往往都是互为补充和相得益彰的。这次调查向企业高管询问了关于转型的类型（所在企业进行了哪些类型的转型，为何要转型）、转型的目标（转型有哪些目标，它们如何界定，以及如何成功实现这些目标）以及执行（如何构建企业组织和实施转型）等问题。通过考察那些高管认为自身转型最成功的企业所采用的方法，我们发现，有证据表明，整个企业的员工在整个转型过程中的协同参与至关重要。另一个重大主题是，能力建设——尤其是领导能力建设——对于保持组织长期健康的重要性。此外，在整个转型过程中，强调企业的优势和成就，而不仅仅是盯着存在的问题，与取得转型成功紧密相关。用协作方式

3、建立一个清晰的结构这次调查再次证实，一些基本的最佳做法对于成功实现转型至关重要。受访者表示，绝大多数非常成功的企业，都确定了明确的转型目标、任务和组织结构。此外，这次调查使我们能确定一些方法，用于制订与获得成功密不可分的变革计划：严格地评估企业现状，确定企业现有的能力以及存在的问题，明确地确定成功实现转型所必须变革的一些基本观念（图表1）。此外，在极为成功地实现了其转型目标的企业中，有近3/4将其转型过程分解为一些具体的、明确定义的举措。其他一些结构性方法，如建立健全的风险管理流程或项目管理办公室，通常与转型成功的相关性较小。值得注意的是，员工尽早参与规划过程，成为转型成功的

4、一个关键因素。事实上，高管们表示，在成功的转型中，确定需要变革的基本观念是最常用的方法。此外，在所在企业将其变革过程分解为明确定义的、更具体的举措，并且其转型“非常成功”的受访高管中，有3/4的人表示，企业员工能够完全（或在极大程度上）参与制订这些变革举措（图表2）。相互协作和共同创造也很重要：在转型极其成功的企业中，有近1/4是由50人（或更多的人）组成的团队来制订转型计划，与之相比，在转型不成功的企业中，这一比例只有6％3。让员工参与变革强有力的领导和在员工中保持变革的活力，是转型成功的两条原则，在正确执行的情况下，这两个方面会相得益彰。例如，当企业领导人确信，一线员工感

5、受到一种拥有感时，结果显示，转型的成功率达到70％。当一线员工主动地推动变革时，转型成功率达到71％。当同时运用这两条原则时，转型成功率则上升到79％。在我们询问的所有这些结构性和执行性的变革方法中，绝大多数成功转型所使用的8种方法有5种都涉及到确保员工参与变革，这些方法通常属于领导力举措（图表3）。此外，在其企业采用小规模举措推广其变革计划的受访高管中，有60％转型极其成功的企业高管将其一些举措完全（或大部分）集中在转变观念上，与之相比，转型不成功的企业只有12％这样做。领导力和能力在所有受访高管中，有83％的人表示，所在企业的转型完全（或部分）专注于通过能力建设、转变观念

6、或企业文化，或培养一种持续改进能力，来改进组织的长期健康状况。在成功改善了企业长期健康的转型中，转型领导能力似乎特别重要：在表示所在企业的转型对领导能力具有重大影响的高管中，有63％的人指出，转型既提高了企业的短期业绩，也改善了其长期健康。与此相反，有1/3的受访者表示，所在企业的转型虽然在改进短期业绩上相当成功——这一成功率与任何转型的成功率几乎一样高，但对其领导能力并没有产生重大影响。此外，在做出了评价的受访者中，有69％的人表示，他们企业的转型导致了持续改进能力的提高4。两个主要原因之一（有61％的人选择），是员工通过转型获得了新的技能。另一个原因（有相同比例的人选择）

7、，是企业文化变得更加支持创新和改进。强调积极因素我们在以往的工作中发现，如果一个组织采取庆祝成功以及探讨变革理由的方式来宣传其转型，那么，与采取只强调必须变革理由的宣传方式相比，该组织在推动转型上往往更为成功。在本次调查中，我们发现，在转型过程的初期——评估企业现状时——强调积极因素，也与转型的成功具有很强的相关性（图表4）。展望未来·实施转型变革的企业必须在一些基本要素上获得成功，如创建明确、长远的目标，以及确定一个清晰的结构。此外，本次调查还表明，企业越重视转变员工的观念和行为方式，它们就越可能获得