麦肯锡全球调查：危机中的领导者

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1、麦肯锡全球调查：危机中的领导者大多数高管对于经济危机所产生的需求和影响都应对得相对自如，但是，现在，与人有关的问题已经开始显现。2009年9月来源：组织业务《麦肯锡季刊》的调查1显示，在努力应对全球经济低迷的过程中，全球高管们现在工作的时间更长，担负的责任更重，而且精神压力也更大。然而，高管们表示，自从危机爆发后，作为企业领导人，他们并未因为经济动荡而对其企业、工作和业绩产生不安定的感觉，反而感到相对稳定和满意，这一点出乎人们的意料。但并非所有人都感觉良好。中层管理人员的感觉就低于平均水平也低于高管，他们的满意度和继

2、续留在现有企业工作的意愿，要远远低于比其级别更高的同事。在本次调查中，我们向从企业董事和首席执行官到中层经理的各级管理人员提出了下列问题：危机是否改变了其职业角色，以何种方式改变的；他们是如何度过其工作和业余时间的，等等。他们还回答了有关其身体和精神压力程度以及压力来源等问题，对自己作为企业领导人的业绩及其上级的业绩进行了评判，并指出了他们认为有助于应对新经济环境的能力和思想。自从危机爆发以来，大多数受访者工作的时间都更长，近40%的人担负了更重的职责，但并没有享受到新岗位带来的好处。尽管压力水平有所上升，但大多数高

3、管却表示他们能够应对。此外，大多数人还发现，与危机之前相比，其工作更加令人兴奋也更有意义，几乎所有人（95%）都至少在某种程度上对其作为企业领导人的表现表示满意。而对其顶头上司的工作表示赞赏的人却少得多。对于中层管理人员而言，无论从留在现企业的意愿，还是工作热情和对自身表现的满意度，都不及其高管同事，而对其领导的表现满意度就更低了。工作的质与量超过80%的高管称，经济危机对其组织的财务业绩产生了负面影响。在人们意料之中的是，有同样多的人表示，其企业已经采取了降低运营成本的措施，或计划在2009年这样做，而几乎有半数的

4、人称，采取了减少资本投资和提高生产率的措施2。在这种环境下，高管们都更加努力工作，平均每周工作55小时，而危机之前为每周45小时。有2/3的人在对运营业绩和现金流的直接监督和管理方面花费比以往更多的时间。而只有略高于一半的人称在制定战略和激励员工方面花费更多的时间；有40%的人花更多时间处理紧急和意外问题，以及与客户、供应商和其他外部利益相关方打交道。在对自己作为企业领导人的表现表示满意的高管中，有超过半数的人花费更多的时间激励员工，而在对自己的表现完全不满意的人中，只有30%的人这样做。在经济危机中，尽管对财务业绩

5、的监督至关重要，但调查结果表明，高管应该比现在更加重视对员工的激励。在对自己作为企业领导的整体表现非常或比较满意的高管中，有超过半数的人表示他们花费更多的时间去激励员工，而在对自己的整体表现完全不满意的人中，只有约30%的人这样做。根据我们的经验，即使那些在激励员工方面花费更多时间的高管所采取的措施也并不总是最为有效的。他们的激励方法通常是谈论企业的价值观、发展方向或财务业绩等，很少有人表示对员工的业余生活感兴趣，或与员工进行个人交往（图表1）。我们发现，当中层管理人员和其他人在不确定性更高的环境下努力履行新的职责并

6、缩减项目规模时，高管的谈话内容若仅以大的形势为主，则不足以激励这些员工。图表1：话不投机人际关系技能方面的准备少数管理人员——44%的首席级高管、39%的高级管理人员和30%的中级管理人员称，他们对于应对危机准备充分。值得注意的是，当受访者被问及哪些能力和想法帮助他们做好准备时，与高层管理人员相比，能够指出哪些思想或能力帮助其做好准备的中层管理人员更少（图表2）。能力和想法与管理人员对自身整体表现的满意度有何关联（如果有的话）？当我们将能力的选择与满意度进行对比时，出现了一幅有趣的画面。在对自己的表现非常满意、比较满

7、意和完全不满意的管理人员中，选择应对不确定性的能力、对前景进行现实的展望以及进行艰难决策的能力的人数量相近。事实上，这些能力或思想可能对于满意度是必要的，但似乎在满意程度上构不成差异。相反，与员工、同僚和外部利益相关方建立良好的关系等与人打交道的技能，以及鼓舞和团结团队的能力，却更加重要。与对于自己作为企业领导人的表现完全不满意的管理人员相比，对自己的表现非常满意的人更有可能选择后者。图表2：对危机的准备程度表现胜过上司？在提供战略性真知灼见方面，全体管理人员都对自己的表现非常满意（图表3）。而在使企业处于发展的有利

8、地位、保留并吸引人才或培养领导人方面，对自己满意的管理人员就少得多，而这些领域对于企业在危机后获得蓬勃发展的机会却非常重要。为使企业处于发展的有利地位、保留并吸引人才或培养领导人方面，对自己满意的管理人员相对较少，而这些领域对于企业在危机后获得蓬勃发展的机会却非常重要。当管理人员在对自己的整体表现进行评分时，满意度就显著下降了（图表4）。只有2