1_项目管理概述

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1、余本功Mail:bgyu19@163.comTel:0551-2904935二零一一年第一讲项目管理概述1主要内容:一、引言：一个典型的案例二、项目三、项目管理四、项目管理的阶段划分及其管理内容五、项目管理的发展及其应用2一、引言：一个典型的工程案例开篇案例：北京西客站工程背景：京九铁路配套工程、首都的新大门、我国一项大型重点工程－65亿、93年2月动工计划建设周期4年、亚洲引起关注。过程1993年初开工，1994年底完成结构工程.进入1995年后，由于资金不到位,工程一度停滞。同年8月为夺回进度，集

2、中力量抢外檐.在1995年9月28日按期召开了“北京西站亮相大会”。3“十一”过后，有关方面提出抢工，要求提前通车。冬天对站台用土回填装修赶工时、现场草率决策（常常是一边画图纸，另一边拿着图纸去施工）。协调沟通不足（候车厅漏水就是因为多家单位协调不善导致）。在万名员工的奋战下，1996年1月21日终于正式开通运营，但随后便出现上述令人惨目忍睹的工程质量问题。4效果：1996年1月21日正式开通运营（96.9京九铁路开通）顶棚玻璃连接爆裂、吊灯掉落；墙皮层层脱落、门框变形开裂；“具有90年代水平”的电梯能

3、正常运行的不到一半；站内漏水、渗水；地面积水到处可见、微机房积水到膝、托运处地下库2000多平方米的行李房被迫放弃，长达500米的汽车通道积水有半米深，如同小河。三楼多功能厅由于漏水不断，房顶和墙皮脱落，无法使用，二楼扶梯与地砖连接处的胶带凸起，稍微不小心就会被摔倒。5原因分析1）重大项目必须考虑系统性，做好工程的整体规划、统筹管理（集成管理）2）坚持合理的工期－－抢工期是酿成北京西客站工程质量问题的主要原因。专家认为原定4年的工期设计是合理的，为什么最后会压缩到2年半呢？这恐怕不仅仅是人们急切的心情就

4、可以解释的。（进度管理）3）不适当的行政干涉是困扰工程质量和投资效益的一个突出问题。（沟通管理）4）项目管理质量控制执行不力（质量管理）5）费用问题（成本管理）6二、项目项目的概念与定义项目与企业发展项目定义的说明项目的主要属性项目的三重约束项目的生命周期72.1认识项目--NEWOrleans河滩房地产开发项目82.1认识项目—第15届奥林匹克冬季运动会92.1认识项目—一个残疾人的环球旅行102.2项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类

5、型：一类是重复不断、周而复始的活动，人们称之为“运营”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。11建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。—PMP委员会主席PaulGrace——一些典

6、型的项目122.2项目的概念定义（PMI）：项目是为创造某种独特产品或服务的一次性努力。项目特征目标性独特性一次性渐进明细生命周期属性冲突属性/多目标属性项目与项目产品通过项目实施而产生的可交付成果132.2项目的概念沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目142.3项目、运营与战略1.企业三大管理需求战略管理：面向未来，是企业发展的核心项目管理：面向目标，是企业发展的载体项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进

7、的文化理念。运营管理：面向市场，是企业发展的命脉152.3项目、运营与战略项目运作企业战略企业经营现状2.项目是实现企业发展战略的载体162.3项目、运营与战略项目运营负责人项目经理部门经理实施组织项目团队部门、科室（柔性组织）（稳定的组织）时限性一次性（时间限制）持续不断（相对无限）目标独特性重复性管理重点注重效果注重效率资源需求多变的资源需求稳定的资源需求活动性质风险、不确定性经验型、确定性3.项目与运营活动的区别172.4项目的三重约束性能费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用

8、和性能上的不同要求。功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标项目目标：范围、质量、时间、成本182.5项目阶段与项目生命周期1.项目的关键术语项目阶段项目生命周期可交付成果可行性报告、项目章程、设计说明书等项目阶段尾审查可否继续到下一个阶段？有无差错、如何纠偏？里程碑逐步接近目标，用于风险、进度、质量、成本控制。基线一些重要的里程碑192.5项目阶段与项目生命周期团队形成：关键人员任务/工作/目标编制WBS总体规划/预算/程序规划组织结构进