主要组织结构及组织变革

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2021/7/211组织的重要性ThereisastoryaboutfourpeoplenamedEverybody,Somebody,AnybodyandNobody.TherewasanimportantjobtobedoneandEverybodywassurethatSomebodywoulddoit.Anybodycouldhavedoneit,butNobodydidit.Somebodygotangryaboutthat,becauseitwasEverybody’sjob.EverybodythoughtAnybodycoulddoit,butNobodyrealizedthatEverybodywouldnotdoit.ItendedupthatEverybodyblamedSomebodywhenNobodydidwhatAnybodycouldhavedone! 2021/7/212组织设计的过程 2021/7/213组织设计的结果组织结构图职务说明书 2021/7/214组织结构类型组织基本结构直线式组织；职能式组织常见组织结构类型直线职能结构；事业部结构；矩阵结构；三维立体结构；网络型结构；企业集团；组织的附加结构工作小组（团队）；委员会组织 2021/7/215组织基本结构直线式组织特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥。“一个人，一个头儿”。优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差职能式组织特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理。“上边千条线，下面一根针”。优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平；缺点：多头领导；权责不易划分 2021/7/216——某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）董事会总经理管理咨询机构法律顾问机构分管副总分管副总分管副总财务部电脑技术部信息中心营销策划部研发中心生产部市场拓展部营销业务部总经理办人力资源部 2021/7/217事业部制组织基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权特点：集中政策，分散经营优点：高层管理者可摆脱日常事务提高事业部经理责任感、积极性各事业部专业化经营，提高效率和适应性权责明确，经营绩效易考核利于培养高级管理人才缺点：机构、活动和资源重复，增加管理成本本位主义思想需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理 2021/7/218总经理A事业部B事业部C事业部E事业部D事业部生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务 2021/7/219通用电气公司通用电气公司主体结构是全球产品结构，在每个产品部门下又采取了职能式的组织结构，其中生产部门又采取了地区化的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协调同一地区内不同产品部之间的关系，其本身并未有真正的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的活动。同时，考虑到了某些地区的特殊需求，比如在印度又采用了地区化的组织结构。由此可见，通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构于一身，属于一种典型的混合组织结构。这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率，同时又兼顾了特殊地区的差异需求，为其全球战略的有效实施提供了组织保证。 2021/7/2110 2021/7/2111通用电气混合组织结构图 2021/7/2112多元事业部结构(以杜邦公司为例)CEO公司总部的幕僚石油事业部（功能结构)制药事业部(产品团队结构)塑胶事业部(矩阵结构) 2021/7/2113矩阵结构A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人生产主管财务主管营销主管人事主管总经理 2021/7/2114矩阵结构优点：利于加强各部门的横向联系具有较大灵活性和适应性有利于人才培养缺点：双重指挥需大量协调工作稳定性差 2021/7/2115三维立体结构矩阵组织结构形式和事业部制组织形式的综合。产品利润中心职能利润中心地区利润中心须三个系统共同协调行动 2021/7/2116三维矩阵组织结构 2021/7/2117网络型结构 2021/7/2118网络型结构只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、或其他业务的经营活动。优点：提高灵活性；利于有效发挥核心业务专长缺点：缺乏紧密的控制，协调困难；设计上创新易被窃取 2021/7/2119案例耐克公司：动态网络组织结构的典范20世纪70年代初，世界著名运动鞋制造商耐克公司还只是一家销售日本运动鞋的小进口商。总裁菲尔·耐克意识到，鞋类生产已是成熟的、低附加值的产品生产，主要价值体现在式样和销售上。所以他决意突破现有组织结构模式，开创一条全新的经营之路。首先，他将所有人力、物力、财力集中起来全部投入到产品设计和市场营销这两块价值含量最高的环节上，使公司形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成为公司竞争的两件最有力的武器。在生产上，耐克采取了一种外包的网络化策略，即所有产品都外包给其他的生产厂家加工制造，自己不生产一只鞋子。耐克公司以生产许可证和合同生产的形式，将运动鞋的生产制作转移给全球50个不同的企业生产，这些企业大都集中在东亚及东南来地区，这些代工企业构成了网络结构中的不同部分。这种模式充分实现了优势互补的作用，使耐克公司的经营业绩蒸蒸日上；到1980年，年销售额已超过了老牌企业阿迪达斯，由此成长为一家闻名全球的大型体育用品公司。 2021/7/2120企业组织形式经历了从手工业、工厂、公司、跨国公司、全球企业的变化过程；企业组织结构也完成了从混沌型→垂直型→扁平型→矩阵型→网络型→虚拟型的变革。任何一种组织结构都有其优缺点和适应性，抛开组织来单独谈组织结构的优劣是没有意义的！任何一个企业的组织结构都是随着自身的经营范围、经营策略的变化而不断改变适应的，没有一成不变的组织结构！小结 2021/7/2121案例海尔组织结构演变直线职能制阶段直线职能制阶段 2021/7/2122事业部制阶段 2021/7/2123本部制阶段 2021/7/2124海尔集团空调电子本部冷柜电热本部洗衣机本部冰箱电工本部生物工程发展部金融发展部工装发展部牵头开发集团欧洲市场牵头开发集团亚洲市场牵头开发集团中东市场牵头开发集团美洲市场适应国际化战略的组织结构调整阶段 2021/7/2125海尔集团推进本部产品本部职能本部海外商流推进本部国内商流推进本部物流推进本部资金流推进本部技术中心规划发展中心保卫中心法律事务中心企业文化中心人力资源中心制冷产品本部空调产品本部信息产品本部厨味产品本部洗衣机产品本部技术装备本部适应国际化战略的组织结构调整阶段 2021/7/2126案例分析：都城光学仪器厂都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。 2021/7/2127都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果 2021/7/2128厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。问题：1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？2．现在他该怎样进行下一步的工作？