组织变革管理要素及方法

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1、HW－IBMIPD项目文档内部资料请勿外传组织变革管理要素及方法IPD项目组一、业务变革的背景本世纪90年代初，新系统观及高速发展的信息技术给传统的思维方式及组织运作模式产生了深远的影响。很多公司开始对其传统的业务流程进行重整以建设高效的学习型组织。有些公司取得了巨大成功，美国标准公司就是其中之一，这是一家年销售额达60亿美元的综合性制造企业，该公司在90年代中期进行了业务重整，使存货周转率从8上升到20，这家公司的一个分支机构甚至出现了负的营运资本需求，定单交付周期从40～50天下降到了10天以下。

2、IBM公司是我们已经熟悉的例子，从1993年开始，IBM通过集成的产品开发业务重整使IBM彻底摆脱了90年代初面临的困境。从IBM公司98年度公布的报告看，其市值从94年的430亿美元上升到98年的1690亿美元；研发费用从94年的61亿美元下降到98年的56亿美元，但98年IBM公司取得的专利总数达到了2658项，比94年的1298项的两倍还多；硬件产品开发周期从94年的平均4年下降到98年的平均16个月，有的产品的开发周期只有6个月；98年硬件产品赢利112亿美元，彻底改变了硬件产品严重亏损的局面

3、。随着WTO的临近，中国电信市场的竞争将变得越来越激烈，交换机市场已从高利润、高增长的市场演变为一产品差异小、价格竞争激烈的通用品市场。与国外巨型的跨国公司相比，华为在这方面处于很不利的地位，迫切需要对我们目前的产品开发模式、产品战略进行调整与变革。在此背景下，华为在IBM公司的帮助下开始实施集成的产品开发流程重整项目。我们变革的目的是希望华为能保持快速、稳步发展的趋势，使华为的新产品上市更快、质量更好、成本更低，最终使华为真正成为世界级领先公司。二、以人为本是组织变革管理的核心业务变革涉及流程、技术

4、、组织等各个方面的内容，但归根结底解决人的问题是最根本、最重要的内容，组织变革管理就是关注人的问题。业务变革中人的问题有很多，大致可以从如下几个方面进行分类：1、人们会感觉变革将对其职业安全性构成威胁，从内心会抵触变革；IPD-HW-19990820-18HW－IBMIPD项目文档内部资料请勿外传2、员工对于变革以及变革的意义不理解，感到困惑不安；3、变革要求人们做为一个团队去共同完成一个目标，这时候某些成员会觉得自己失去了业务方面的一些专长；4、团队有一定的纪律和规章，这些规章需要人们在行为模式和思

5、维方式上作出改变，这也会让人觉得不舒服；5、信息共享方式有所变化，在一个团队内要求将相关信息提前共享，人们一般不愿意提前共享信息，这时会给团队的合作带来一定的麻烦。例如，工程师一般都不喜欢将自己还不很满意的设计图纸拿出来让人看，怕人说他（她）没水平。但基于团队的工作系统将会需要他（她）提前拿出图纸来让其他部门的人评议，这时，生产人员或技术支持部的人也许会说：“你这个设计不太合适”，对于这位工程师来说，他（她）觉得自己的设计还没有彻底完成，并不是自己水平不够，总体感觉上就会很不舒服，但是变革确实需要工程

6、师提前拿出设计来，给生产和技术支援等部门审核，看看是否合理，以便及早作出调整；6、个人影响力、权威和控制力方面将有所改变，所有的成果都将是整个团队合作的结晶，不是个人的成果，这也会使个人觉得不舒服；7、变革将强调跨部门之间的协作流程，工作流、数据流将作出一定的调整和改变，工作性质、工作模式随之将有所变化，人们需要学习许多新的技能；8、变革将使组织构架的级别程度降低，比较底层的人员将根据具体情况作出决策，不一定要上报到最高层拍板，有些人可能会感觉到丧失了某些权威；9、变革将使部门之间的墙被打破，部门与部

7、门之间的沟通将是透明的，对部门本位主义者将是一种严重打击；10、变革将给企业文化带来一定程度的影响，特别是团队文化将会产生，这个企业文化主要是以业务为导向，更关注怎么赚钱，文化导向的变化将导致新的价值观；11、考评的尺度将有所变化，这是伴随着文化导向的变化而变化的。新的考评将牵引人们去适应新的定式、新的习惯、新的纪律、新的价值观，某些人可能因此受不了。诸如此类的人的方面的问题还有很多很多。IPD-HW-19990820-18HW－IBMIPD项目文档内部资料请勿外传并不是每个进行业务重整的公司都取得了

8、良好的效果，事实上有很多业务重整项目失败了，最终结果一塌糊涂。分析根本原因，往往是没有处理好这些看起来毫不起眼的一个个小问题。事实上，这些小问题都可能成为在亚马逊河流域掀起风暴的加州蝴蝶。面对并处理好变革中诸如此类的人的问题，就是组织变革管理的核心内容。三、组织变革管理要素及方法任何业务变革首先要了解当前状态，确定所要达到的理想状态，并分析它们之间的差距。造成差距的原因可以从人、流程、技术及数据这四个方面来分析，其中最重要的是人，这是内因所在。与技术与流