研发组织变革管理的关键要素和方法

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1、研发组织变革管理的关键要素和方法概要：木文通过总结若干研发管理体系变革项冃的经验和教训，指出在研发体系变革中成败的关键是处理好变革中人的因素。在列举变革屮可能出现的人们对变革的反应后，总结归纳出变革管理需关注的7个关键要素：变革准备、关键人物的支持、团队建设、沟通、组织系统调整、持续的培训和学习、绩效管理体系变革。在文章的最后，以推动可靠性工作为例说明如何应用这个指导框架。一、组织变革管理的成功案例和背景在变革管理中，有些公司取得了巨人成功，而一些公司却并不成功。IBM公司是我们非常熟悉熟悉的例子

2、，从1993年开始，IBM通过集成产品开发业务流程（IPD）重整使IBM彻底摆脱了90年代初面临的闲境，其市值从94年的430亿美元上升到98年的1690亿美元;而与此同时，研发费用从94年的61亿美元下降到98年的56亿美元，98年IBM公司取得的专利总数达到2658项，是94年的1298项的两倍多;硬件产品开发周期从94年的平均4年下降到98年的平均16个月，98年硬件产品赢利112亿美元，彻底改变了硬件产品严重亏损的局面。华为在90年代后期，高速发展屮也遇到一些列的问题，比如产品开发周期长、

3、产品不稳定、缺乏规范的产品规划流程等，管理上的问题制约了华为的进一步发展，尤其是国际化进程。从1998年开始，华为公司在TBM公司的帮助下，开始一些列的业务流程变革，包括IT规划、IPD、ISC、MM等。在研发方面，经过经过5年的努力，华为通过IPD流程的实施，产品开发周期从平均75周下降到49周，构建了和IPD流程相适应的组织体系，为之后几年的高速发展，尤其是国际化打下了坚实的基础。随着中国加入WT0,市场的竞争变得越來越激烈。中国企业迫切需要产品开发模式、产品战略进行调整与变革。在此背景下，汉

4、捷公司帮助若干企业进行了研发体系变革，其屮最重要的环节就是研发业务流程重整。变革的目的是能使客户新产品上市更快、质量更好、成本更低，从根本上提高企业的竞争力。二、组织变革管理中人的问题业务变革涉及流程、技术、组织等各个方面的内容，但归根结底是要解决人的问题，组织变革管理就是关注人的问题。业务变革中人的问题冇很多，大致町分为以下几类：1.员工可能感觉变革将対其职业安全构成威胁，从内心会低他变革；2.对于变革及变革的意义不理解，感到困惑；3.变革要求人们构成一个团队去共同完成Id标，某些成员会觉得白己

5、失去业务方面的一些专长;1.团队有-•定的纪律和规章，这些规章需要人们在行为模式和思维方式上作出改变，这也会让人觉得不舒服；2.信息共享方式的变化，在一个团队内要求将相关信息提前共享，人们一般不愿意提前共享信息，这时会给团队的合作带來一定的麻烦。例如，工程师一般都不喜欢将自己还不很满意的设计图纸拿出來让人看，怕人说他没水平；3.个人影响力、权威和控制方血将有所改变，所有的成果都将是整个团队合作的结品，不是个人成果，这也会使一些人觉得不舒服；4.变革将强调跨部门Z间的协作流程，工作流、数据流将作出一

6、定的调整和改变，工作性质、工作模式随Z将发生变化，一般耍求员工学习新的技能；5.变革将使组织构架扁平化，比较底层的人员将根据具体情况作出决策，不一定要上报到管理层拍板，有些人可能会感到丧失了某些权威；6.部门Z间的墙被打破，部门与部门Z间的沟通将是透明的，对本位主义将是一种严重打击；7.变革将给企业文化带來一定程度的影响，特别是是以业务为导向，更关注怎么赚钱，文化导向的变化将导致新的价值观；8.考评的尺度将冇所变化。新的考评将牵引人们去适应新的规则、新的习惯、新的纪律、新的价值观,某些人可能因此不

7、适应。诸如此类的人的问题还有很多很多……并不是每个进行业务重整的公司都取得了良好的效果，事实上冇很多业务重整项FI失败了，最终结果非常糟糕。分析根本原因，往往是没有处理好这些看起来毫不起眼的一个个小问题。事实上，这些小问题都可能成为在亚马逊河流域掀起风暴的加州蝴蝶。血対并处理好变革中诸如此类的人的问题，就是组织变革管理的核心内容。三、组织变革管理要素及方法任何业务变更首先要了解当前状态，确定所要达到的理想状态，并分析它们之间的差距。造成差距的原因可以从组织、人、流程、技术等方面來分析，其中最重要的

8、是人，这是内因所在。与技术与流程方面的问题相比，人的问题更难解决，因为这里没有可借用的先进工具，找不岀固定的模式，但我们可以根据为数众多的业务重整项冃的经验，归纳出组织变革管理的一些棊木要素，这些要素包括变革准备、团队建设、关键人物的支持、沟通、组织系统的调整、再教育培训以及绩效管理这七个方面的内容，下面将对这七个要索进行详细说明并适当给出一些参考方法。1、进行充分的变革准备主要内容是对组织的变化适应性进行评估。采用访谈、研讨及问卷调查等方式收集有关变革方血的数据,了解目前存在的问