财务管理信息化经典案例分析

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1、经典案例分析润生堂公司是国内一家大型民营保健品公司，立足于制造保健食品以及保健品等产品，目前在市场上取得了一定的成绩。经过多年的经营，润生堂的渠道建设与市场已经渐渐打开了局面，拥有全国近千家合作伙伴。目前公司正处于日新月异的成长过程中。一方面良好的市场前景让公司高层对公司的未来收益充满了信心，另一方面对于各级分、子公司的管理，润生堂却有自己的难言之隐。面对艰巨的战略目标，如何能将公司的战略与分子公司的业绩，以及各公司管理层的工资相联系，形成有效的机动绩效考核体系。如何科学地对各级人员的工资进行合理考评，保持其向上的积极性，最终达成企业

2、的经营目标，成为润生堂公司在目前几年内，能否实现成为行业内前十强的战略目标的关键指标。润生堂公司目前有了一套完整的ERP系统，涉及生产制造、分销渠道、财务管理等各个方面。当时系统为了能够及时上线，对于各职能部门实行了分块运作的模式，目前采购、分销、生产各自执行各自的系统。在信息共享上以财务为主线实现了信息集成，但也因为分块运作造成了各种数据指标的不统一，这突出表现在对于各分子公司的业绩考评上。考评所依据的指标只是简单地罗列财务数据，造成了公司管理层对财务部门提供的数据很不满意。面对巨大的市场压力，管理层认为财务考核的指标不符合实际，不

3、能真正反映各分子公司的经营情况（由于很多公司是兼并或是收购别人的公司，以前资产原值过大等历史数据的影响）。另一方面，财务数据的期间性，财务费用的界定受避税等一系列的影响，造成了各业务系统的运作财务金额与实际成本出现了很大的出入。造成管理层找决策层，抱怨财务数据不能反映其真实业绩，而且对于日常管理的数据也不能及时出具，仍需做大量的加工工作，而财务抱怨信息系统不能满足双层的管理需要。集团公司总裁李华伟将公司信息中心主任张敏叫到了办公室，认为信息中心从项目的设置上就犯了很大的错误，没有考虑到公司目前的现状对系统的各项需求。李总特别嘱咐张敏，

4、信息化一定要为财务与管理部门服务好。面对李总的指示，张敏心中真是感慨万分。首先公司处于快速发展时期，业务流程每月都有变化，当年的业务流程与业务数据与实际的运行相距甚远。其次公司是在本地成长起来的，有很多管理都有本地化的风格。并且各操作人员都已经习以为常，要进行变革，难度很大。再加上自己又不是业务方面的专家，对于变革后的效果没有很大把握。面对压力，张敏感到很迷茫。到底应该是要将变革进行下去呢？还是要再进行等待业务成熟后进行变化？现在的局面是各部门对于信息数据过多的需求又无法应付。需要做长远的投入就必须申请更大的费用，对于成长型企业来说，

5、大量的资金都用在了销售市场方面。作为用得着时才想得到的信息部门，如何说服公司高层，将有限的资金投入到一时半会儿见不到效益的信息化中来呢？张敏此刻感觉到风雨要来临了。改变从“说不清”到“说不完”的局面中财方略专家团：润生堂公司作为一家快速成长的企业，遇到这样的问题是很正常的，这些问题也是快速成长型企业面临的普遍问题。对于很多从事信息化工作的业内人士来说，恐怕都有这样一个体验，那就是业务部门的需求在开始的时候都是“说不清”，到最后就变成了“说不完”，因为业务部门对他们自己的需求也是逐渐明确的。对于快速成长型企业，这个问题更为严重，因为环境

6、在变、战略在变、业务在变、组织结构在变，这些都给信息化的需求带来了巨大的不确定性。如果这些需求都满足，以公司信息中心现有的人力、物力肯定是无法实现的；如果这些需求都不满足，那么势必对企业的发展产生影响。找到解决问题的钥匙那么对于快速成长型企业信息化究竟应该怎么开展？怎么解决财务管理与业务管理之间的矛盾，是摆在这些企业信息化主管面前的一个难题。解决这个问题的关键就是CIO，方法就是BPI（业务流程改进）和BPR（业务流程重组），答案就是建立良好的IT治理机制。在哈佛商学院出版社出版的“TheNewCIOLeader”（中译本《新型CIO

7、领导力》即将由商务印书馆出版）一书中，指出CIO是连接组织战略与IＴ的重要纽带，CIO既要负责IT的供给，又要负责IT的需求。CIO应该是一个处于公司战略层面的领导者，而不仅仅是一个部门的管理者。CIO80％的工作应该放在沟通上，在IT组织外部与公司的领导层、业务部门沟通，一方面了解他们的需求，解决他们的实际问题。另一方面也要让他们理解IT部门，获得他们对IT部门的支持。在IT组织内部的沟通上，要鼓舞IT部门的士气，使IT部门理解公司的战略对IT的需求，为组织提供高绩效的IT。缺乏战略和IT之间的纽带润生堂公司信息中心主任张敏还不具备

8、CIO的职权，再加上他自己又不是业务方面的专家，他也不具备CIO的素质。所以润生堂公司的战略和IT之间缺乏CIO这样一个连接的纽带，IT和战略的脱节就是必然的。润生堂公司在信息共享上以财务为主线实现了信息集成，但考评所依