战略分析-内部环境分析

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1、战略分析——内部环境分析一、企业资源与能力分析（一）企业资源分析1.企业资源定义2.资源分析目的3.企业资源类型（1）有形资源（2）无形资源（3）人力资源4.判断资源决定竞争优势的标准（1）资源的稀缺性“企业已经掌握而竞争对手不能获取的处于短缺供应状态的资源”（2）资源的不可模仿性①物理特殊性-物质本身特性-极佳地理位置②路径依赖性-长期积累形成-先进管理体系③因果含糊性-无法清晰解释-优秀企业文化④经济制约性-市场空间限制（3）资源的不可替代性替代产品的威胁力量（4）资源的持久性资源贬值速度越慢越利于形成核

2、心竞争力（二）企业能力分析（1）企业能力定义（2）企业能力种类（三）企业的核心能力1.核心能力概念“企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其他竞争对手做得更好的能力”（1）优秀技能（2）技术诀窍（3）一系列生产技能组合2.核心能力辨别（1）三个关键测试①对顾客是否有价值？②对对手是否有优势？③是否难被模仿复制？（2）三个识别方法①功能分析-常用识别方法②资源分析-适合实物资源③过程系统分析-判断更准3.核心能力评价（1）企业自我评价—纵向比较（2）产业内部比较—横向比较（3）基准分析—业绩比较或系统过程比较

3、①基准对象占用企业较多资金的活动显著改善与顾客关系活动能够最终影响结果的活动②基准类型内部基准-内部部门之间竞争基准-比于竞争对手过程基准-类似核心经营一般基准-相同业务功能顾客基准-基于顾客预期（4）成本驱动—找出价值低投入多、价值高投入少的活动（5）收集对手信息4.企业核心能力与KSF以及SWOT模型中优势的区别（1）KSF属于产业和市场层次特征，不针对个别企业（2）KSF是获得竞争优势的必要条件；核心能力是获得竞争优势的充分条件（3）核心能力和KSF都是公司盈利指示器（4）优势体现价值，核心能力反映战略

4、价值阅读P26,对比理解此组概念二、价值链分析（一）价值链基本概念1.价值链“企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程——价值链”2.价值链是分析公司资源和能力的理论框架3.价值链把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势（二）价值链两类活动（三）价值链确定1.价值活动确定依据技术特征或经济效果2.价值活动分离原则①具有不同经济性②对产品差异化潜在影响大③在成本中比例大或所占比例在上升注：

5、能明显证明竞争优势的活动着重分析；对竞争优势无足轻重或相似经济性的活动组合一起分解（三）企业资源能力的价值链分析1.价值活动和他们之间的联系是企业竞争优势的源泉2.资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程3.价值链分析关键点①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动②明确价值链内各种活动的来联系③明确价值系统内各价值活动的联系价值系统三、业务组合分析（一）分析本质1.价值链分析侧重对企业能力的考察，这种能力来源于独立的产品、独立的服务或独立的业务组合2.对于多元经营的公司而言，需要将企业资源和能

6、力作为一个整体考虑，因此，战略能力分析的另一部分就是业务组合分析3.战略管理的主要责任是优化业务组合（二）波士顿矩阵1.矩阵别称（1）市场增长率-相对市场份额矩阵（2）波士顿咨询集团法（3）四象限分析法（4）产品系列结构管理法2.方法核心“解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求变化，即企业竞争制胜的关键在于如何将企业有限的资源有效的分配到合理的产品结构中去”3.产品结构决定因素（1）市场引力-评价指标-市场增长率-外在因素（2）企业实力-评价指标-市场占有率-内在因素（3）两种因素相互影响互为条件①市场

7、引力大，企业实力强，则产品发展前景趋好②市场引力大，企业实力弱，则产品发展无以为继③市场引力小，企业实力强，则产品发展遥遥无期④市场引力小，企业实力弱，则产品发展无从谈起4.基本原理（1）销售增长率高低界限-10%（2）相对市场占有率分界线-1.05.矩阵应用（4种战略目标）（1）发展-明星业务（2）保持-现金牛业务（3）收割-现金牛（处境不佳）、问题（无发展价值）、瘦狗类业务（4）放弃-瘦狗、问题类业务（无利可图）阅读P48BCG的启示及局限（三）通用矩阵（波士顿矩阵改进）1.影响产业吸引力的因素包括市场增

8、长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等;评价产业吸引力的大致步骤是:首先根据每个因素相对重要程度，定出各自的权数;然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数;最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。2.影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水