公司战略：内部环境分析

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1、第四章公司战略：内部环境分析企业内部环境及其分析目的资源、能力与核心竞争力内部环境分析方法企业内部环境及其分析目的企业内部环境——企业自身能够加以控制的各种因素对企业内部环境分析的目的，在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终实现企业战略目标。4.1概述外部与内部环境分析的目的可能会选择做什么（外部环境分析）（内部环境分析）能做什么持续竞争优势应该做什么4.2企业资源、能力及核心能力企业资源：是指企业所控制或拥有的各种有效要素的总和企

2、业资源的分类：企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。有形资源：是指可见的、能量化的资产。有形资源包括：财务资源、实物资源、人力资源、组织资源。无形资源：是企业在长期的经营实践中逐步积累下来的、不容易辨识和量化的资产。无形资源包括专利、专有技术和“商誉”等。商誉主要来源于商标、品牌、公司形象等。企业能力——是指整合企业资源并使之不断增值的能力（技能）。企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，因为在充分竞争的市场上，资源是可以通过市场交易获取，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因

3、素的，是能够有效利用开发企业内部资源的能力。能力是企业生存和长寿的基因，如果企业缺乏能力基因，企业很难续存。即使企业足够幸运，在资源或机会的驱动下取得某种成功，但这种成功一定是短暂的也是脆弱的。企业能力企业之间的能力差异是企业绩效差异和能否持续发展的根本原因，企业为了提高企业绩效且长治久安，必须锤炼自己的能力，能力才是立命安身的基础。当企业的某些能力使企业获得竞争优势时，这些能力就构成企业的竞争能力。竞争能力的形式亦有多样形式，可在研发、制造、营销、专利、品牌、资本运作、管理制度和企业文化等诸多方面形成。但是，并非企

4、业内部的所有能力都是核心竞争能力，核心竞争能力表现在企业业务链、价值链上某些特定的节点上，对竞争优势起决定性作用。核心能力（核心竞争力）核心能力又称核心竞争力，这一概念由美国著名管理学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和甘瑞·哈默（G.Hamel）于1990年提出。核心能力――是指能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力（能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力）。是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面的资源的知识和技能。是企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入

5、多种市场的潜力，难以复制模仿，使企业长期利润的源泉。普拉哈拉德和哈默形象地把核心竞争能力、核心产品和最终产品之间的关系，比喻为树根、树干和花果之间的关系。他们认为追求长期发展的企业，应当通过集中资源发展自己的核心竞争能力，并利用其生产出与众不同的核心产品。企业最终产品市场份额优势，不能代表企业拥有核心竞争能力，核心产品的份额才是核心竞争力的标志。核心能力的主要特征1.为顾客创造可感知（重视）的价值2.具有难以模仿性核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿

6、。例如:索尼公司产品创新特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售后服务的能力;科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。3.是企业各战略经营单位可以共享的能力。例如：佳能公司利用其在光学镜片、成像技术方面的核心能力，使其成功进入了复印机、激光打印机、传真机、照相机、录像机、成像扫描仪、X光设备等多个市场领域。4.难替代性由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力的培育企业要想获得持久的竞争优势，就必须准确把握未来市场

7、的发展趋势和技术发展的方向，在建立、强化和发展核心能力方面不懈努力。核心能力的建立不可能“毕其功于一役”，需要持续改进和积累，使其不断高度化，并始终起引领和支撑作用。核心能力的培养和发展，是通过企业各个层次的重组和积累实现的，其培育过程主要有三个阶段。核心能力的培育（续）培育过程的三个阶段：一是开发构成核心竞争力的专长和技能；二是整合核心竞争力各要素；三是开发核心产品市场。核心竞争力的培育方法（演化法、蕴育法和兼并法）演化法是指经营者选定一个目标，由全体员工在原有岗位上一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力；蕴育

8、法要求企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2-3年内培育出一种核心能力；兼并法是先挑选心目中的理想能力，然后采取并购拥有这一技能的公司的策略。4.3内部环境分析工具价值链分析法SWOT分析4.3内部环境分析工具价值链分析法SWOT分析价值链分析法价值链的概念波特教授（M.E.Porter）认为，企业的生产是一个创造价值的过程