赛普咨询中国水电地产战略规划报告

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1、中国水电地产战略规划报告赛普咨询2010年5月17日20010赛普版权（深圳），仅供水电地产内部使用尊重·专业·责任·分享·价值目录A.战略定位A1.前期结论A2.战略定位B.战略规划C.战略路径D.战略保障体系E.三年行动计划尊重·专业·责任·分享·价值根据管理诊断、SWOT分析和利益相关者分析得出若干结论外部分析内部分析管理诊断要求SWOT分析利益相关者分析分析结论尊重·专业·责任·分享·价值综合来看，水电地产面临五大机遇，具有五大优势和三个不足五大机遇：五大机遇：••央企整合，行业集中度提高趋势央企整合，行业集中度提高趋势••城市化进程，地方政府和城市发展要求城市化进程，地

2、方政府和城市发展要求••我国房地产区域发展不均衡我国房地产区域发展不均衡••轨道交通推动城市群形成轨道交通推动城市群形成••差异化时代到来，后发者面临发展模式、产品细分和区域定位等机遇差异化时代到来，后发者面临发展模式、产品细分和区域定位等机遇五大优势：五大优势：••水电地产是十六家央企地产公司之一水电地产是十六家央企地产公司之一••水电集团具有良好的诚信口碑水电集团具有良好的诚信口碑••水电集团对房地产板块极为重视水电集团对房地产板块极为重视••水电集团是相关多元化业务集团水电集团是相关多元化业务集团••水电集团将拥有上市资本运作平台水电集团将拥有上市资本运作平台三个不足：三个

3、不足：••水电地产专业化开发能力不足水电地产专业化开发能力不足••水电地产市场化人才储备不足水电地产市场化人才储备不足••水电地产土地储备和区域深耕不足水电地产土地储备和区域深耕不足尊重·专业·责任·分享·价值目录A.战略定位A1.前期结论A2.战略定位B.战略规划C.战略路径D.战略保障体系E.三年行动计划尊重·专业·责任·分享·价值随着我国房地产市场由进入阶段向充分竞争阶段过度，“战略定位”的重要性越发显现我国房地产行业正在从“进入阶段”向“充分竞争阶段”过度，明确“差异化战略定位”将使企业保持先发竞争优势进入阶段充分竞争阶段寡头形成阶段进入企业无特别条件进入企业无特别条件大

4、量企业进入，传统大量企业进入，传统市场参与者大量退市场参与者大量退基本特征限制，产品差异性限制，产品差异性模式被广泛应用，竞模式被广泛应用，竞出，差异化被追捧，出，差异化被追捧，普遍关注的问题:小，竞争少且相关度小，竞争少且相关度争加剧争加剧马太效应，直面竞争马太效应，直面竞争弱弱且惨烈且惨烈•如何发挥比较优势•如何展开差异化战略无特别差异无特别差异无统一方式，差异化无统一方式，差异化早期以价格战为主，早期以价格战为主，主要竞争方式或成本领先或成本领先后期关注差异化和客后期关注差异化和客•如何提高运营水平户细分户细分获取生产要素(包含准获取生产要素(包含准发挥比较优势,但仍容发挥

5、比较优势,但仍容塑造难以被模仿的核塑造难以被模仿的核关键成功因素入资格)入资格)易被模仿/卓越运营/易被模仿/卓越运营/心竞争优势/品牌/创心竞争优势/品牌/创适度创新适度创新新新设计学派(进入)设计学派(进入)计划学派(执行与秩序)计划学派(执行与秩序)适用理论环境学派(机遇)环境学派(机遇)定位学派(差异化竞争力)定位学派(差异化竞争力)结构学派(环境-改变-结构)结构学派(环境-改变-结构)认识学派(完整的竞争思考)认识学派(完整的竞争思考)尊重·专业·责任·分享·价值房地产企业战略定位模型房地产企业战略定位一般分为六个步骤竞争角色定位确定一种总体的姿态自自下上而而上下

6、形进成行发展空间内在动力发展速度事战实略区域定位扩张模式定位递增阶梯定位基设础计业务细分定位竞争力定位参与哪些竞争如何在竞争中胜出尊重·专业·责任·分享·价值A.竞争角色：水电地产处在“挑战者”行列竞争角色扩张模式区域递增业务细分竞争力水电地产是央企十六家之一，具有广泛的资源，具备“挑战者”必要条件领跑者：进入行业多年，市场份额领区域市场份额先，企业综合实力强，关注规模扩张及其生产模式15潜在的未来领先者集团10为数不少的追挑战者：随者（生存者）适当条件可能倍速增长、水电5超越领跑者，或资源背为数众多的景丰厚、或业务模式领挣扎者先，关注“未来和机遇”0企业实力追随者：挣扎者：既无

7、能力、也无意愿进入前市场空间已经极为有限，继续生存列，关注机会的把握和运营提下去，必须辟蹊径、傍大款升，做好自己的事儿尊重·专业·责任·分享·价值水电地产宜采用“侧翼战”，找准“差异化”切入点竞争角色扩张模式区域递增业务细分竞争力水电地产作为“挑战者”，宜采用“侧翼战”，实行“差异化”战略定位主流模式侧翼战主流模式侧翼战：：特性/高价/细分品特性/高价/细分品低价侧翼战低价侧翼战：恒大、：恒大、资源获取和业务模金地、首创、中建金地、首创、中建类侧翼战类侧翼战：星河湾、：星河湾、碧