企业文化与员工绩效关系的研究

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中国海洋大学硕士学位论文企业文化与员工绩效关系的研究姓名：刘新红申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：姜忠辉20081213 企业文化与员工绩效关系的研究摘要市场经济条件下企业生存发展的能力取决于企业的核心竞争力。企业的核心竞争力主要来自于企业文化。企业文化是构成核心竞争力的灵魂因素。希望通过本文的探索，能够揭示企业文化与员工绩效的关系，为企业建设特色文化、提升员工绩效管理水平提出有价值的建议。企业文化与企业员工绩效是紧密相联的。本文试图运用国内外最新理论成果，参考国内诸多成功企业案例，就企业文化的意义、内涵、特征、要件，以及企业文化对企业员工绩效的影响、绩效评估等，进行系统的研究探讨。在此基础上，提出加强企业文化建设和绩效管理的方法及措施。本文分为七个部分。第一章绪论部分，指出本文的研究背景、研究目的和研究意义；第二章介绍企业文化与员工绩效的涵义和特征。主要从企业文化的涵义、特征、建设企业文化的重要意义、员工绩效的涵义、特征五个方面来加以论述；第三章对企业文化与员工绩效的关系进行理论分析，建立企业文化与员工绩效关系的理论模型；第四章论述企业文化与员工绩效评估的指标体系及评估方法，建立指标体系，阐述评估方法；第五章对企业文化与员工绩效的指标体系与评估方法进行实证分析，用实证说明企业文化对提升员工绩效的作用；第六章提出以企业文化提高员工绩效的措施和建议，主要从四方面加以论述；第七章是本文的结论与展望部分。企业文化与企业员工绩效关系的研究，可以为企业发展过程中培育企业文化、把企业文化与员工绩效管理有机结合，促进企业又好又快的发展提供借鉴，具有一定的理论意义和实际应用价值。关键词：企业文化员工绩效实例分析 StudyonthereIationshiPbetweencorporatecuItureandempIoyeeperformanceAbstractOnthemarketeconomyconditions，thecorporation’Spoweroftheexistinganddevelopmentdependsonitscorecompetence．Andthecorecompetenceofcorporationismainlybasedonthecorporateculture．ThecorporatecultureistheimportanteIementofthecorecompetence．1wishthiSthesiScanrevealtherelationshipbetweenthecorporatecultureandemployeeperformance．Anditcangivevaluableadvicefortheenterprise’Scorporatecultureconstructionandalsopromotethemanagementlevelofemployeeperformance．Thecorporateculturecontactscloselywithemployeeperformance．ThiSthesiStriestoapplythenewesttheoryachievementsandrefertolotsofcasesofsuccessfuldomesticandforeignenterprises，andthenreachesandapproachesthesignificanceofthecorporateculture，intension，characteristics，importantdocuments，theinfluenceofthecorporateculturetotheemployeeperformanceandperformanceappraisal，etc．Onthebaseofthat，thepapergivesthemethodsandwaysofstrengtheningtheconstructionofcorporatecultureandmanagementofperformance．ThethesiSisdividedintosevenpartsaltogether．Thefirstchapterpointsouttheresearchbackground，theresearchgoalandthesignificance．Secondchaptergivestheintensionandcharacteristicsofcorporatecultureandemployeeperformance．Thethesisdiscussesitfromfiveways．Thirdchaptercarriesontheoryanalysisoftherelationshipbetweencorporatecultureandemployeeperformanceandsetthetheorymodelfortherelationship．Forthchapterelaboratestheevaluationtargetsystemandevaluationmethods．Fifthchapter，caseanalysis．Thethesisexplainsthefunctionthatcorporateculturepromotesemployeeperformance．Sixthchapter，providesthemethodsandsuggestioninordertoincreaseemployee performance．Itexplainsmainlyfromfourparts．Chapterseven，summarizestheconclusionandthefuture．Theresearchoftherelationshipbetweencorporatecultureandemployeeperformancecanprovidereferenceforpromotingcorporatecultureduringenterprise’Sdevelopmentandcombiningcorporateculturewithemployeealsohastheorydocumentsandactualapplicationvalue．Keywords：CorporateCUItureEmpIoyeeperformanceCaseanaIysiS 独创声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得(注!翅遗查基他盏垂挂别壹盟的：奎拦互窒2或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名．到新红学位论文版权使用授权书lo19本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。(保密的学位论文在解密后适用本授权书)学位论文作者签名：到新红签字日期：细孑年／)月fJ日学位论文作者毕业后去向：工作单位：通讯地址：导师签字：签字日期：电话：邮编 企业文化与员工绩效关系的研究1绪论1．1研究背景与问题的提出当前，世界经济一体化、全球化趋势加快。特别是我国加入WTO以后，不出国门即面对跨国公司、国际大公司、大财团的激烈竞争。在市场竞争异常激烈的环境下，如何不断提高企业经济效益，永远立足不败之地，建设百年企业，几乎是所有企业家都在探讨思索的问题。大多数企业家都把提高企业管理，向管理要效益作为搞好企业的重要措施，六西格玛管理法、比价购销管理法、倒逼成本管理法等被许多企业奉为法宝。也有不少企业把企业文化建设作为提高企业核心竞争力的重要手段进行了许多有益的探索。还有许多企业把企业文化建设与员工绩效管理有机结合，进行了有益的探索并取得了可喜的业绩。企业文化与绩效管理有机结合的企业管理模式日益受到经济管理界、理论界的重视。企业文化与员工绩效管理如何有机结合、相互促进，在我国企业中的现状并不乐观。有的企业就管理抓管理，还没有认识到企业文化对员工绩效管理的巨大推动作用；也有的企业把两者的认识停留在各自的职能领域，或者企业文化建设与企业员工的绩效管理脱节；还有的企业虽然认识到了企业文化与员工绩效管理的重要性，但如何建设符合员工思想实际的企业文化，如何把企业文化与员工的绩效管理有机结合、相得益彰，缺乏科学有效的方法。本文力求通过对企业文化与企业员工绩效关系的研究，使企业认识到建设企业文化的重要性、企业文化对提升企业员工绩效管理水平的重要性、企业文化与员工绩效管理有机结合对促进企业发展的重要性。同时，针对怎样建设先进的企业文化、怎样把企业文化与企业员工的绩效管理有机结合，相互促进，提出新思路和新建议，为企业抓好文化建设，提升员工绩效管理水平提供思路和建议。1．2研究目标与意义本文通过对企业文化与员工绩效关系的研究力图为企业建设特色文化、提升员工绩效管理水平提出有价值的建议。通过研究，让企业明确创新建设有自己特色的企业文化的意义、企业文化对提升员工绩效管理水平的作用，以及如何创新建设特色文化、如何把企业文化与员工绩效管理有机结合等。企业文化与员工绩效关系的研究，将从理论上帮助企业界进一步明确建设企业文化对企业发展的重要作用、对促进员工绩效提高的作用、二者有机结合对促 企业文化与员工绩效关系的研究进企业又好又快的作用，有利于提高企业界对企业文化与绩效管理关系的思想认识，增强抓好企业文化建设、促进企业绩效管理工作的自觉性；从操作层面上明确建设企业文化、提高员工绩效的措施和途径，增强对具体工作的指导作用；案例分析还为企业提供了可参考的范例，具有较强的借鉴意义。总之，企业文化与员工绩效管理关系的研究对企业的发展具有重要意义，良好的企业文化氛围可以顺利地实施员工绩效管理，员工绩效管理的实施可以塑造言行一致的企业文化。1．3文献综述1958年，马克斯·韦伯的名著《新教伦理与资本主义精神》的发表，可以看作是经济学领域对文化因素进行研究的里程碑，不过，马克斯·韦伯揭示的是新教伦理对经济发展的影响，并没有针对文化因素对企业经营绩效的影响进行研究。新制度经济学从非正式制度安排的视角将文化因素纳入制度分析框架之中(诺斯，1981)，促进了经济学领域对文化因素的研究。70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对其进行认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。一批专家学者花费大量精力对世界各国企业文化的现状进行了广泛的调查研究，并以论文和专著的形式发表他们的研究成果。其中最为著名的有四部著作，分别是由美国哈佛大学教授特雷斯·E·迪尔与美国麦肯齐咨询公司的阿伦·A·肯尼迪合著的《企业文化一现代企业的精神支柱》【1】，由美国加州大学教授威廉-大内编著的《Z理论一美国企业界如何迎接日本的挑战》乜’，由美国斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔与哈佛大学教授安东尼·阿索斯合著的《日本企业管理艺术》n1。由美国麦肯齐咨询公司研究人员托马斯-J·彼得斯及小罗伯特-H·活特曼合著的《成功之路一美国最佳企业的管理经验》¨1。国际上关于企业文化的学说有多种，它们所强调的主题基本相同，但其内容各具特色，从不同的角度提出并初步阐明了企业文化的某些基本理论问题，其中具有代表性的学说有以下几种：1)企业文化与用人之道2)企业文化与实践经营哲学3)学习型组织理论与企业文化4)“企业再造”中衍生的企业文化理论。D1根据海契(Hatch)的观点，企业文化是企业成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上影响他们如何对问题进行概念化、定义、分析和解决，进而决定了企业成员的行为方式。梯也里·戈丹(ThierryGaudin)认为，技术是企业成员梦想的再现，同时是企业文化的产物。战略学家沙伦·奥斯特(SharonM．Oster)认为，组织的理念限制了可选择的战略集合，即企业文化是经营战略的原因，经营战略是企业文化的结果。2 企业文化与员工绩效关系的研究法国学者戈泰(Gauthey)与克萨代尔(Xardel)对企业文化的差异性进行了深入的研究，将这些差异分为交流、领导、商谈和企业与控制四个主要方面，并且认为企业文化的差异影响了企业绩效的差异。约翰·科特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出：企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。总体来看，现有的研究成果一般从两种角度对企业文化如何影响企业绩效进行研究，即企业文化是否多元化与强弱程度。企业文化理论是在80年代中期传入我国，该理论一经传入就倍受国内学术界、企业界的关注和重视，并在理论与实践上都取得了较大进展。然而，毕竟我国对企业文化的研究尚处于初级阶段，在总体实践上仍停滞于形式层面。从当前国内情况看，对企业文化的研究主要集中在“企业文化与企业核心竞争力”这个层面上，形成的共识是，“企业文化是构成核心竞争力的灵魂因素’’、“以企业文化提升企业核心竞争力”、“企业在市场上的生存发展能力，取决于企业的核心竞争力，企业的核心竞争力主要来自于企业文化”。如许正良、王利政的《企业竞争优势本源探悉～一核心竞争力的再认识》；陈维政、忻蓉等的《企业文化与领导风格的协同性实证研究》：吴维库、刘军等的《以价值为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究》等，有的学者就直接认为企业文化就是核心竞争力嘲。至于企业文化与企业绩效管理的关系目前研究者尚不多，很多企业也还没有认识到企业文化对员工绩效管理的巨大推动作用；即使认识到的，也只是停留在各自的职能领域，因而导致企业文化与员工绩效管理脱节，对企业文化与员工绩效管理相辅相成的关系缺乏深刻的认识。针对以上问题，本文将对企业文化与员工绩效的关系进行初步的探讨和研究，为企业抓好企业文化建设，提升员工绩效管理水平提供好的思路和建议。本文通过研究，力求在企业文化与员工绩效关系方面有所创新：建立企业文化与员工绩效关系的理论模型。1．4研究方法1)文献分析法参考国内外专家、学者的文献资料，对国内外专家的研究成果进行分析，帮助自己立论。2)理论与实践相结合的方法本文研究了企业文化与员工绩效的关系，结合潍坊市企业在企业文化建设与3 企业文化与员工绩效关系的研究员工绩效关系方面的实例对论题进行分析，提出问题、解决问题，支持论点。3)统计分析法通过发放调查问卷，调查分析潍坊市企业的企业文化建设情况及企业文化对员工绩效的影响。1．5研究内容与论文框架本文共分为七章。第一章绪论部分，主要说明本文的研究意义和研究框架；第二章介绍企业文化与员工绩效的涵义和特征。主要从企业文化的涵义、特征、建设企业文化的重要意义、员工绩效的涵义、特征五个方面来加以论述；第三章对企业文化与员工绩效的关系进行理论分析，建立企业文化与员工绩效关系的理论模型：第四章论述企业文化与员工绩效评估的指标体系及评估方法，建立指标体系，阐述评估方法；第五章对企业文化与员工绩效的指标体系与评估方法进行实证分析，用实证说明企业文化对提升员工绩效的作用；第六章提出以企业文化提高员工绩效的措施和建议，主要从四方面加以论述；第七章是本文的结论与展望部分，说明本文的局限及不足以及今后的研究方向。论文框架如下：绪论儿l企业文化与粤绩效的涵义、特征儿I企业文化与员兰绩效紫的理论分析儿1l企业文化鲁员工毋的评估儿I企业文化与员工绩效关系的实证分析n以企业文化提高员工绩效的措施和建^儿I结I论与展望图l—l论文研究框架图4 企业文化与员工绩效关系的研究2企业文化与员工绩效的涵义、特征2．1企业文化的概念企业文化又称公司文化。这个名词的出现始于20世纪80年代初。对什么是企业文化国内外的企业界、学术界有各种不同的表述，目前还没有形成完全一致的看法。据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种，也就是说，几乎每个管理学家都有企业文化的定义。TerenceE．Deal(特伦斯)和AIlanA．Kennedy(阿伦)在《企业文化》(CorporateCulture)一书中给企业文化的定义是：“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系。"彼得斯·沃特曼认为：员工做出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对生产产品的热爱，提高质量、服务水平的愿望，对创新的鼓励，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉，这就是企业文化。Edgar8S则在《企业文化与领导》中指出：企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。JohnP·koter和5amsL·Hesket认为：企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为企业文化是“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境"。威廉·太内认为企业文化是：“进取、守势、灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观"。美国学者埃德加·沙因则将企业文化划分为三个层次：第一层是外显的人为事物，第二层是表层的价值观，第三层是核心的基本假设。通过这个理论模型可以发现，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设，是基本假设决定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层(以价值观为中心)，则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。我国学者魏杰在《企业文化塑造——企业生命常青藤》中这样总结企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企 企业文化与员工绩效关系的研究业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”中国社科院韩岫岚认为：“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。”由刘刚编写的《现代企业管理》中提出企业文化就其本质来讲主要是指一种经济文化，反映着人们从事经济活动的观念和方式；就其具体内容来看，它取决于企业发展的历史、所处的社会和地理环境、企业的生产经营特点、员工特别是高层管理人员的价值取向等因素，因此，不同的企业有不同的企业文化。中国企业文化研究会常务理事长张大中认为：“企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。"综合国内外的研究，对企业文化大致有两种看法。第一种是狭义的，认为企业文化是意识范畴的，仅仅包括企业的思想、意识、习惯、感情领域；第二种是广义的，认为企业文化是指企业在创业和发展的过程中形成的物质文明和精神文明的总和，包括企业管理中硬件与软件、表层文化和深层文化两部分。在此我们引入本文的定义：企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。它是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。、2．2企业文化的特征2．2．1人文性企业文化作为一种管理哲学，是以人为中心的，这也是企业文化与传统的以物为中心的管理思想的根本区别。工业文明诞生于西方，企业管理的传统思想带有浓厚的西方科学主义色彩。这样的管理把企业看作单纯的经济组织，把生产过程看作单纯的物的运作过程，管理的主要对象是物，人被看作物的附属品。这其中的见物不见人的片面性随着经济的发展，越来越成为企业进步的桎梏。丽企业文化理论这一充满东方人文色彩的管理哲学应运而生，有效地弥补了西方传统管理思想中的先天不足。所谓企业文化的人文性，就是从企业文化的角度来看，企业内外一切活动都应是以人为中心。从企业内部来看，企业不应是单纯地制造产品、追求利润的机器，员工不应是这部机器上的部件；企业应该是使员工能够发6 企业文化与员工绩效关系的研究挥聪明才智，实现事业追求，和睦相处、舒畅生活的大家庭。从企业外部看，企业与社会不应单纯是商品交换关系，企业生产经营的最终目的是为了满足广大人民的需要，是为了促进人类社会的发展。2．2．2普遍性企业文化具有广泛的作用范围，融合在企业行业的各个方面，无处不在。有企业就有企业文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。企业作为法人，就具有拟人性，不仅表现在承担民事权利、义务与责任这个主要方面，还表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等。企业文化的这些内容对于企业都具有运用的普遍性，但对具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业：差别在于针对各自存在的不同的薄弱环节；差别在于企业处于不同行业、生产不同产品、不同服务对象等。2．2．3独特性每个企业的企业文化都有其区别于其它企业的独特之处。尽管有许多的企业处于同一个民族文化的环境中，它们的企业文化都具有民族文化的烙印，但每个企业由于其特殊的历史、人员结构及领导风格等原因而形成了各自不同的企业文化，因此可以说没有两个企业文化完全相同的企业。企业文化的最大的特点就是一个企业的文化个性，没有个性也就谈不上企业文化了。什么是企业的个性?企业个性包括两个方面：即个性倾向性和个性心理特征。个性倾向性包括企业群体的需要、动机、兴趣和信念等，决定着企业对现实的态度、趋向和选择；个性心理特征包括企业员工的能力、气质和性格，决定着企业在行为方式上的特征。这两方面的有机结合，使个性成为一个整体结构。由于各个企业在发展中的经验实践活动各不相同，使各企业之间在个性倾向性和个性心理特征方面各不相同，形成不同的个性，即个别差别。把这个个性放在企业所处的国际化竞争的大环境中来分析，判断这种个性文化的文化优势和文化弊端，这样就找出了一个企业的文化导向定位。2．2．4稳定性和延续性任何一个企业的企业文化总是与企业发展相联系的。企业文化的形成是一个渐进的过程。它一经形成，并为全体员工所掌握，都具有一定的稳定性，不因企业产品、组织制度和经营策略的改变而改变。没有质的稳定就没有特定的企业文7 企业文化与员工绩效关系的研究化，企业文化的存在和发展也就失去了客观基础。延续性也称继承性。好的企业文化一旦产生，便会世代相传。特别是企业创始人的价值观、创业精神，会极大地影响企业文化。企业创始入所创立的企业文化会绵延发展，并在实践中不断得到丰富。2．2．5系统性企业文化是一个系统，是由相互联系、相互依赖、相互作用的部分和层次构成的有机整体。首先它是人的观念有机整体；其次它是企业形态的有机整体，构成企业文化的有物质形态、制度形态、意识形态等不同的层次和内容，虽然它们各有特点和相对独立性，但又紧密结合成为一个整体。企业文化与社会文化也是一个有机的整体，社会文化时时处处在渗透、影响和制约着企业文化的发展，使其成为社会文化新的生长点。可见，企业文化不是企业诸因素的简单叠加，而是相互影响、相互渗透的一个有机系统，综合对企业管理和企业进步发生作用。2．2．6整合性企业文化在空间上是统一、相容的。企业的各个部门可能具有各自不同的亚文化，但这些亚文化不会背离企业共同的核心价值观。2．2．7渐进性企业文化的创立和发展是一个过程，是经过多年的培育逐渐形成的。美国国际商用机器(IBM)公司是美国的大公司之一，在世界上也占有重要地位。在长期的经营活动中，IBM公司逐渐形成了独具特点的企业文化。该公司的价值观是：1)必须尊重每一个人；2)必须为用户提供尽可能好的服务；3)追求卓越，即必须追求最优秀、最出色的成绩。由于有这样的企业文化，该公司的年销售额逐步从2．5亿美元增加到500亿美元。在近五十年中，公司从未解雇过工人，40万职工也从未发生过罢工，这在西方世界是不多见的。2．2．8潜移默化性企业文化一旦形成，便会在日常的生产经营活动中通过各种形式“无孔不入”地渗透到职工的思想中去，逐步形成企业的共同价值观，激励企业广大职工、潜移默化地促使职工朝着同一目标前进。’2．3建设企业文化的重要意义企业文化，特别是当它的力量十分雄厚的时候，会产生极为强有力的经营效8 企业文化与员工绩效关系的研究果。美国、日本企业界最优秀的总经理们总是不惜耗时费力，大力创造、塑造、’维护自己力量雄厚的企业文化。美国管理专家科特教授专门对企业文化与经营业绩之间的关系进行了11年的研究，得出结论：凡重视企业文化的公司，其总收入平均增长率、员工的成长、公司的股票价格、净收入等远远超过那些不重视企业文化的公司。这是通过大量数据研究得出的结论。八十年代以后，“企业文化"才开始被我国的理论界与企业界所关注，并逐渐升温，因为那个时候我国企业开始了真正走向竞争。1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。中国企业逐渐开始关注“企业文化”这个名词，至今已经有20多年的历史了。然而，在我国企业逐渐探索的这20多年中，企业文化建设成功的案例还并不多，比较国外企业几十年近百年的企业文化探讨和建设历史来说，我国企业的企业文化建设还刚刚开始。21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理的最重要内容。《财富》杂志评出的全球500强企业均有优秀的文化，500强的评委也总结出企业成功的关键是文化。GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。这一点，己成为众多企业的共识。2．3．1企业文化是企业的灵魂企业文化是企业的灵魂。在市场经济条件下，一个企业的竞争力，是由企业团队的创新力、战斗力、开拓力决定的。一个团队的竞争力不是完全靠金钱的奖励制度来维持的，在企业困难的时候靠的是企业文化。华为集团创办时仅有2．1万元，员I6人，87年到96年工资基本是打欠条。企业效益好时，金钱确实起作用；企业效益不好时就只能靠企业文化把广大员凝聚起来与企业同舟共济。松下上百万人，海尔十几万人，靠奖罚是不能把产品和服务推向全世界的。改革开放20年来，我们国家的企业平均寿命只有2、3年，多数企业还没有成熟就死亡了，因为没有灵魂是不可能把企业做大做强作长的，而灵魂的核心就是文化。所以，企业家要想把团队建设好，要想把大家的灵魂凝聚在一起，必须重视企业文化建设。一个企业如果只见物不见人，只见金钱不见灵魂，想把企业做大做强做长是不可能的。东西方企业管理界的学者通过对七十年代末、八十年代初世界排名前500名的大企业进行研究发现，这些企业到现在有近三分之一破产或衰落了，著名9 企业文化与员工绩效关系的研究大企业的平均寿命不足四十年，大大低于人的平均寿命。这些大企业早亡的原因很大程度上是没有形成适合自身发展特点的企业文化。诚如美国管理学者汤姆．彼得斯，南希．奥斯汀在《寻求优势》中有培养所说：“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织全体成员所具有的感召力。”2．3．2企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性，在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。"我们发现具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。2．3．3企业文化是决定企业可持续发展的精神力量企业的发展靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力。清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段(1769．1901年)，最大的特点是人治，靠“一把手"的强势领导来管理企业；第二阶段是科学管理阶段(1901．1980年)，最大的特点是法治，靠制度来管理企业；第三阶段是文化管理阶段(1981至今)，最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。2．3．4企业文化能使人才的力量得以充分发挥企业文化是企业面貌、企业精神的高度概括，是企业生存的精神支柱，是企业发展的无形资源和内在灵魂。而人是有思想的，人的思想决定人的行为。企业文化正是通过影响人的思想最终影响人的行为。先进的企业文化，可以造就一大批先进的企业员工。在生产力的三个要素中，人是最重要的，只有先进的人，才能创造高绩效的社会财富。企业的竞争归根结底是人才的竞争。企业文化是无形的，但要靠有形的环境和载体去折射、放大和传播。建立健全企业文化，有助于树立员工的市场意识，忧患意识，提高员工的工作责任心，打破落后的分配方式，从机制上体现奖勤罚懒，多劳多得。借助于企业文化，在企业内部建立起学先进、赶先进的风气，从源头上防止“活没入干，利益有人占"的局面，以积极的方式调动员工的工作积极性，努力提高工作质量，提升企业形象，确保企业的健康发10 企业文化与员工绩效关系的研究展。2．3．5企业文化推动企业实现利润最大化可以说实现利润的最大化是企业的终极目标，也是企业文化的必然的结果。当企业目标确立，依靠科学的决策，有效沟通，人尽其才。个人的发展和企业发展同步，企业良好的氛围与环境，造就出不凡的业绩，最终是企业利润的增长和企业的发展壮大。文化因素对国有大中型企业的管理具有重要意义和举足轻重的作用，在西方行为科学基础上形成的企业文化理念是以人为中心的崭新的管理思想。重视文化因素、建设企业文化是顺应世界管理软化趋势的明智选择，文化管理模式更是适应知识经济要求的科学的管理模式。2．4员工绩效的涵义目前，管理者对员工绩效的理解不尽相同许多管理者认为，“我就要我的员工把交代的事办好，这就是绩效’’。也有的认为“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能偷懒，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂”。归纳这些观点，员工绩效的含义主要有以下几点：1)对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”，就是明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求"，它要求员工必须把什么做好。员工把这个要求的事做好了，就会得到嘉奖。如果有好几个要求，那员工也要把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，员工也会得到嘉奖。这就是“显性’’绩效。2)除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去"就行。当然，某些事做得好，也不赖。这个“一切方面”包括的范围很广，凡是员工能想到的事，都不能出错，而往往是员工想不到的事情，可能会出错，这样肯定影响到员工的绩效。员工可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。这个“过得去"，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情员工不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说员工显性绩效做得“不错"，“可是⋯⋯方面做得不行"，说明它影响到员工的绩效，高于这个范围的上限标准，别人会评价员工说“不但"显性绩效’‘‘做得好”，“而且⋯⋯方面也做得很好，这是一个增加的奖赏。《绩效管理》口1一书中这样表述员工绩效的涵义：员工绩效是指具有一定素 企业文化与员工绩效关系的研究质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。本文引入的概念：员工绩效(performance)，指构成员工职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。2．5员工绩效的特征2．5．1员工绩效的内容员工绩效内容可分为3个方面：(1)品质：忠诚、可靠、主动、有创造性、有协助精神等定性的描述，难以具体掌握，操作性与效度较差，含混而主观，不具体，不明确，往往与具体的工作行为和效果没有必然联系。(2)行为：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了标准，以供定量地测定，将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，可以增加考评的可操作性。(3)效果：着眼于干出了什么，而不是干什么，重点在结果而不在行为过程，效果测评操作性好，但具有短期和表面性的缺点。全面对员工进行绩效评估，既要考评工作行为，又要考评工作效果，还需考评他在工作中自身的素质，综合考虑上述指标并进行量化，这样才能保证客观、合理和全面地对不同岗位进行统一考评。2．5．2员工绩效的特征1)员工绩效是内部性与外部性的统一员工在绩效实现的过程中，不可避免地受到外部各种因素的影响，包括企业绩效的产生机制、企业绩效管理水平、企业文化以及资源与员工匹配的程度所构成的工作条件，等等。认识到这些方面的影响对于有效实施绩效管理十分重要。企业应审慎指定目标及战略；大力推进企业文化建设，营造良好的绩效文化氛围；努力改善员工工作条件，帮助员工实现企业的绩效期望。2)员工的绩效就是管理者的绩效员工没有绩效，是因为管理者的管理方法不恰当。管理者应当是员工业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。要让员工明白以往的工作为什么是有效的或无效的，让员工明白工作执行能力和行为存在哪些不足，如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效，这才是体现管理者管理才能的本分。3)员工的绩效最终决定了企业的业绩12 企业文化与员工绩效关系的研究企业员工的行为对企业中每一项工作的成效都有影响。企业员工的效率汇集到一起就是企业的效率，员工效率的高低决定企业效率的高低；员工形象是企业形象的重要方面，员工形象影响到企业的社会形象，因而会影响顾客对企业的看法以及顾客的购买行为，最终也会影响到企业的业绩。同时，员工个人绩效与团队绩效、组织绩效相互联系，不可分割，员工绩效的高低直接影响到公司的赢利状况及未来经营发展的方向，员工绩效最终将决定企业的业绩。 企业文化与员工绩效关系的研究3企业文化与员工绩效关系的理论分析3．1影响员工绩效的主要因素分析绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统国有企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在对理论和实践双重把握的基础上得出影响员工绩效的七个关键因素朋1：3．1．1个人兴趣兴趣是做工作的动力。如果员工对一份工作感兴趣，做起来就会事半功倍。员工对工作感兴趣就会有工作热情，在岗位上尽职尽责，兴趣甚至能激发员工的创造力，员工在工作中的热情和勤奋，必然导致员工绩效的提升；相反，如果员工对一份工作缺乏兴趣，做起来就会事倍功半，会降低员工的绩效水平。3．1．2与岗位的适应性每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地去思考问题。不同性格的人所适合的岗位也就不同，例如喜欢与人打交道的人，就应该把他安排在销售或公关的岗位上；对于比较保守、比较内向、比较细心的人，就应该把他安排在会计或审计的岗位上；而对于善于独立思考的入，安排他去搞学术则是比较适合的。其实对于不同的人来说，没有能力高低之分，仅仅只有适合与不适合之分。在合适的岗位上员工能最大地发挥其能力，因此合适的岗位能有效提升员工的绩效。3．1．3公平感亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与其他人的所得相比较。当自己的所得与付出之比的数值小于其他员工的所得与付出之比时，他就会感到明显的不公平。员工会要求公司提高自己的所得，或者是自己减少对公司的付出。同时，员工也会将自己现在所得与付出之比的数值与以前自己所得与付出之比的数值相比较，当前者较小时，他也会感到明显的不公平，而自动减少对公司的付出。无论是哪一种情况的发生，员工的绩效都会或多或少的降低。因此，公司一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生的不公平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工进行沟通等。3．1．4企业的激励14 企业文化与员工绩效关系的研究这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果企业的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流动率就会增高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果企业一直采用外部招聘的方式来填空缺的职位，企业现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到企业的认可，长期下去也会出现绩效下降的情况。此外，无论是物质激励还是精神激励，都应该体现出及时的原则，如果激励不及时，就起不到应有的效果。3．1．5绩效考核体系绩效考核体系是一种现代企业的管理手段，是一个企业在人力资源管理工作中，对员工工作成果检查的有效手段，同时也为员工平时的工作提出了一个比较规范的行为准则。一个好的绩效考核体系能够最大程度的整合企业资源，调动员工积极性，提高工作效率，从而达到最好的资源配置。因此，一个企业绩效考核系统的结构是否完善化、系统化，关系到企业能否长久的生存。每个企业都有自己的考核体系，但据有关调查显示，真正拥有适合自身发展的考核体系的企业不到总数的20％阳1。也就是说，大多数企业的绩效考核或流于形式，或有失公平，或起不到应有的效果。3．1．6工作环境工作环境对员工绩效的影响是巨大的。良好、令人舒适的工作环境，会让员工提高工作效率，从而有利于自身潜能的发挥；混杂、让人不安或不适的工作环境，会让员工效率低下，不利于潜能的发挥。这里的工作环境不仅指地理环境，同时也包括人文环境。当一个员工处于一个充满活力与创造力、勇于开拓与进取、彼此之间相互激励与促进的团队中，他个人的绩效也肯定会高；相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时，他个人的绩效也肯定会低。这是团队规范对个人影响的集中体现。3．1．7培训及其效果当公司新开拓一个市场或新开发出一种产品或新上一条生产线时，就必然要有员工来进行相关的业务联系或操作。但有一点需指出的是，员工对新的事物并不是很熟悉，所以要给他们提供培训与指导。员工在新的领域所能取得业绩的好坏除了自身因素影响外，与培训的效果是直接相关的。如果公司为了节省成本， 企业文化与员工绩效关系的研究提供的培训不到位，仅仅敷衍了事，这样做带来的后果是员工的不熟练与缺少技能，影响到他们潜能的发挥。影响员工绩效的因素还有很多，譬如说员工的心理状况、精神状态及家庭因素等。对于员工自身的因素，一定要积极主动地与员工进行沟通，帮助他们解决问题；对于公司层面的影响因素，应找出问题的关键点，及时地对问题做出处理，从而提高员工的实际工作绩效。3．2企业文化的构成要素及层次分析3．2．1企业文化的构成要素美国学者特伦斯．迪尔和阿伦．肯尼迪认为，企业文化由以下五个要素构成：1)企业环境。指企业的营运环境。它包括企业的、社会的、法律的、文化的、技术的各种因素，是一个综合环境。2)价值观。这是企业文化的本质和精髓、核心和灵魂。它是企业全体人员的共同意识和价值取向，有什么样的企业价值观就会后什么样的企业文化，员工就会有什么样的行动。3)典范人物。他们是企业价值观的人格化。企业价值观要转化为职工的行为规范，必须通过树立英雄、学习典范才能做到。企业的典范人物可以是企业的创始人或企业的领导，及公司评出的劳模，也可以是普通职工，只要他们在岗位上倡导企业的价值观，努力取得突出成绩即可。像海尔的张瑞敏等。他们对企业的宣传，对员工的影响力是强大和持久的。4)仪式和典礼。仪式和典礼是企业的一项例行工作，是企业价值观的一种载体，通过它可以向员工宣传本公司的价值观、宣传企业宗旨，从而用一种潜移默化的形式把企业文化融入员工心中。具体的文化仪式多种多样，如表彰活动、聚会娱乐活动、启动仪式等。5)文化网络。它是企业文化传播与沟通的媒介和载体。通过文化网迅速实现员工思想意识的沟通，传递英雄事迹及企业提倡的行为规范，从而有利于企业文化的形成和发展。在企业文化的五个构成要素中，企业环境是形成企业文化最大的影响因素，是建立企业文化的前提：价值观是企业文化的核心：英雄人物是企业文化的具体体现者；典礼及仪式是传输和强化企业文化的重要形式；文化网络是传播企业文化的通道。3．2．2企业文化的层次现代企业文化主要由四个层次所构成，即：1)表层的物质文化，是现代企业文化的第一个层次，由企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。16 企业文化与员工绩效关系的研究它是企业文化的最外层，集中表现了一个现代企业在社会上的外在形象。2)浅层的行为文化，是企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往活动文化，这种文化特征是企业精神、企业目标的动态反映。3)中层的制度文化，是企业文化的第三个层次，主要是指现代企业生产经营活动中形成的企业精神、企业价值观等意识形态相适应的企业制度、规章、组织机构等。这种文化被称为一种强制性文化。4)深层的精神文化，是现代企业文化的核心层，主要是指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念，它具有企业的特点，往往是企业多年经营中逐步形成的。表层的物质文化：施等。浅层的行为文化：培训等。企业文化构成图示2-I企业环境、文化传播网络、企业员工创造的产品和各种物质设企业道德规范和员工的行为准则、典型人物、仪式和典礼员工中层的制度文化：本企业特色的各种规章制度，员工岗位。深层的精神文化：包括企业核心价值观、企业精神、经营哲学、管理思维等。3。3企业文化的构成与员工绩效影响因素之间的关系企业文化在企业发展中起着巨大的作用，是企业的灵魂。它通过凝聚功能、导向功能包括价值导向与行为导向、激励功能和约束功能推动企业提高核心竞争力，同时具有塑造企业形象作用，另外，优秀的企业文化是促进企业可持续发展、提高企业绩效的不竭源泉。3．3．1企业文化对员工绩效的影响在影响企业员工绩效的七个因素中，企业文化对员工绩效的影响主要体现在其中的两大因素：组织环境和精神激励。 企业文化与员工绩效关系的研究1)组织环境是影响员工绩效的重要前提和条件良好的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境，良好的组织环境是提高员工绩效的前提和条件。传统激励理论认为，在诸多的激励因素中，组织环境的好坏与激励的强弱密切相关。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为奖金、工资攀比的现象就较少，员工会在一种健康向上、和谐安定的环境中全身心地去工作，其对工作的精力投入比值能够达到极高的限度，工作绩效自然提高。同时，在良好的企业组织环境中，员工的贡献能够得到及时的肯定和奖赏，从而激发员工的荣誉感和责任心，使员工绩效得到极大的提高。2)精神激励是影响员工绩效的重要手段优良的企业文化能够为员工提供巨大的精神激励，精神激励是提高员工绩效的重要手段。美国心理学家赫茨伯格认为，改善外部条件的激励方法(如工作条件、工资待遇等)，虽可以提高员工的工作满意度，但未必能导致人的积极行为。只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。例如，企业文化能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发企、业内部各部门和所有员工的积极性，使员工绩效得到极大提升。3)企业文化各组成部分对员工绩效具有不同的激励功能及激励效果企业文化由精神层、制度层、行为层和物质层构成，不同构成部分对企业员工绩效的激励特点和激励作用是不一样的，因而对员工绩效的影响也不一样。精神层激励的实效长、强度大、范围广，是对员工精神世界深层次的激励；物质层激励的时效短、强度弱、范围小，是对员工精神世界浅层次的激励；制度层、行为层的激励作用介于两者之间。(1)精神层包括企业价值观、企业精神和企业伦理道德。企业价值观是企业在长期生产经营过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是被全体员工所追求的基本信念和价值追求。企业价值观的激励作用就是把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值18 企业文化与员工绩效关系的研究观的员工会产生巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。企业价值观的这种激励方法能够把个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。企业精神的激励作用。企业精神是企业的精神支柱和企业文化的灵魂，是指由企业领导人所倡导和精心培育的，被全体员工所认同的思想信念和精神支柱。企业精神的激励作用有三方面，即信仰激励、使命感激励和意志力激励。企业精神能使员工对企业目标产生坚定的信心和执着的追求：企业精神能强化员工的责任感和使命感，激励员工为此付出努力；企业精神能使员工形成克服困难去实现企业目标的坚强意志力。企业伦理道德的激励作用。企业伦理道德是指企业内部调整员工与员工、员工与企业、企业与企业之间关系的行为准则，是企业文化的重要组成部分。它以正义和非正义、公正与偏私、善与恶、诚实与虚伪等原则为标准来评价员工行为，对员工产生约束作用。这种激励作用是巨大的，主要是负激励，起着软约束的作用。(2)制度行为文化层包括企业制度、企业人际关系和企业民主。首先，来看看企业制度的激励作用。企业制度规定了员工必须遵循的行为方式、程序及处理各种关系的规则，具有强制性的特点。企业制度与伦理道德一样产生负激励，对员工起着约束作用，不同的是企业制度的约束是硬约束。其次，是企业人际关系的激励。它的激励作用在于和谐的人际关系易于员工之间的交流和沟通，形成共同价值观：利于团队合作，形成团队凝聚力。最后，是企业民主的激励作用。企业民主是指在企业决策和管理过程中，倾听员工的意见，发挥员工的参与程度，体现员工的利益。企业民主的激励作用在于唤起了员工的主人翁责任感，为员工发表意见提供了平台，激发了员工的创造性。(3)物质层包括企业名称、标识、企业形象以及企业的文化传播网络，这些因素产生了两方面的激励作用。良好的企业形象使员工的社会地位高和社会声誉好，能使员工产生成就感、自豪感，强化他们对企业的忠诚度。同时也体现和强化了企业价值观、企业精神、企业伦理道德等精神层的激励作用，提高了员工绩效。3．3。2以企业文化各要素建设激发员工绩效的提升1)注重培育企业精神，塑造良好的企业环境，提升员工绩效水平19 企业文化与员工绩效关系的研究注重企业文化建设，理解员工的压力，企业就要创造一种可以让员工化解压力或有依托的企业环境。如果员工在工作环境中保持开心和激情，说明企业文化塑造的企业环境好，如果给员工感觉的压抑和紧张，那么企业文化没有深入人心，虽然企业文化写的很好，要以人为本，但一切都是没有实际价值，只能是给顾客看的，要真正做到员工感觉到才行。优化企业工作环境，为劳动者提供良好的劳动氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人的激励的体现。一个健康优雅的工作环境，会激发员工对生活的热爱、对事业的美好追求，以百倍的精力投入到工作中去，并且会把企业当作自己的“家’’。以此增强企业的凝聚力，促进工作绩效的提升。加强组织文化建设，也要适时更新组织文化的内容。企业文化对员工绩效行为起着规范与导向作用，企业文化建设就是要将这两方面的作用有机地结合起来，适时更新组织文化是指要根据形势的变化，及时剔出那些不符合时代’要求的非任务绩效，增添符合时代要求的非任务绩效，从而使非任务绩效的积极作用得到最大发挥。例如，革新我国企业文化中的群体价值取向，一方面，要大力弘扬集体主义的优良文化传统，在绩效考评中积极倡导团队意识；另一方面，也要为员工个人发展营造良好的环境氛围。能否留住人才是一个企业成败与否的关键，良好的企业环境是留住人才的关键。良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡，例如惠普公司倡导“以人为本’’的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化"和“健康"原则进行严格核查。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己"。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功”，这就是著名的“惠普之道’’。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训，比如“WorkingStyle”课帮助员工了解各种类型人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式。所有这些都很好地调动了员工工作的积极性，大大地提高了员工的绩效，提高了企业的业绩。2)建立公平合理的企业制度环境，促进员工绩效的提升 企业文化与员工绩效关系的研究“以人为本’’是现今很多国有企业经营者的理念，但这一理念如果没有落实到制度上，其作用将大打折扣。“以人为本"，说到底就是要创造一种制度环境，使每一位员工能够最大限度地发挥作用。员工会关注薪酬福利，但如果员工感到自己没有得到公平的待遇，进而对工作、对公司不满或对自己的前途失去了信心，那么他即使还没有跳槽，其工作绩效也将受到影响。因此，企业留住人才的重要措施之一，就是必须建立科学的管理制度，从制度上为员工创建公平合理的企业环境。创建公平合理的制度环境，包括对员工的使用、选拔、考核、定薪、奖励、约束、淘汰等方面，都必须在制度上体现公平性和合理性。在人才的使用上，企业应强调“适才适用’’的原则。企业要吸纳的人才不一定是最好的，但一定要是最合适的。在岗位安排上，应遵循“能岗匹配"的原则，同时重视员工的个性化发展。比如，可以通过建立内部人才市场、对某些岗位实行内部公开竞聘的办法，为员工提供适当的岗位流动和重新选择的公平机会，提供有挑战性的工作，激励他们发挥自己的潜能，提高工作绩效。公平可以拓展员工思维，激发员工的热情，使员工相信，付出多少，就能得到多少，公平的企业老板，能使员工踏实工作，使企业获得“双赢"。公平体现在企业的各个万面，如就业时的公平、实绩考评中的公平、效益奖惩的公平、晋升机会的公平、辞退、离岗时的公平等。就业时的公平主要是企业在招聘人员时为应聘者提供真实的岗位信息，做到公开、公正、公平，使招聘工作透明化：实绩考评应尽量比较全面、客观的评价员工的工作，制定考评制度，使考评标准量化，常用的一些标准如产量、销售额、个人表现、考勤、技能测试等等：效益奖惩的公平主要体现在实绩考评的兑现上，奖惩是对员工工作的肯定：晋升机会的公平是企业在有潜力员工中，根据实绩考评结果，公平的进行提升重用：辞退是企业老板一般不轻易下的决定，但是，如果经过慎重考虑做出必须辞退某员工时，要做到不是因为某些私人利益而辞退员工，应为被辞退员工做出公正的、明明白白的解释。只有企业时时刻刻注重公平，使公平体现在企业的各个环节，企业才能留住更多的、有志向的精英员工，与企业共同发展，放心的施展才华。3)建立明确而崇高的企业价值观，形成感召力，促进员工绩效提升员工价值观的取向对整个组织绩效的提高是十分有益的。好的企业文化应该以“人”为核心的贯穿力，通过对人的价值认同去实现企业的高速发展，中国有句俗话叫“一人兴帮"，意思是说一个人的智慧可以改变一个国家的命运，那么21 企业文化与员工续效关系的研究一个入的智慧就自然可以改变一个企业的命运了。如果员工不能与企业的价值观相容，甚至不能认同企业的价值观，那么工作上的冲突，观念上的冲击将是十分激烈的。而这种冲突冲击甚至会产生巨大的组织抗力以及破坏力。每个人均会有自己不同的价值趋向，大体有理论型；经济型；艺术型；社会型：政治型；宗教型，有怎么样的价值观就会指导思维产生什么样的行为。价值观是会随着时间及环境的改变而发生变化，所以调整员工价值观的取向对整个组织绩效的提高是十分有益的。价值观的培养就是一个同化的过程，使每个在组织中的个人都有组织的烙印。价值观是企业文化的核心。一个企业的价值观就是直接影响该企业所有人行为的基本信念。优秀的领导者有明确而崇高的价值理念，并积极地向其他人宣传和灌输自己的理想，他们创造或倡导的文化令员工兴奋，鼓励他们将企业的目标与个人的目标融为一体，使员工工作有方向，愿意追随企业领袖实现企业的愿景目标，实现自己的人生价值。领导者必须清楚自身的价值观，这些价值观必须是广大员工尊重并愿意接受的(仅对领导本人或股东的利益有益的价值观做不到这一点)；然后通过不断地向下属宣传并输导自己认为最有助于企业长足发展的价值观，改变他们的思维模式，改变他们对工作和管理层的看法。并通过人力资源部门招聘履行使命所需要的最佳人选、培养积极向上并能强化企业核心价值观的态度及实现企业愿景所需的技能和技巧、用核心价值观优化奖赏惩罚制度，以促使员工最大限度地发挥其主观能动性，最终形成同舟共济的命运共同体，企业、员工、企业家共同成长。我们对基于价值观的领导进行了连续数年的研究，取得的成果也让我们对这个理论很有信心。比如，在刚刚完成的一项大规模的针对中国CEo和中层经理的实证研究中，我们发现，CEo的价值观比其领导行为对下属有更大的影响。当CEO的价值观是“以他人为导向”时，即使他展现出不利于下属组织承诺和信任的交易型领导行为，如强调完成任务、独裁决策，也比较容易获得下属的理解和认可。而当CEO的价值观是“以自我为导向”时，也会体现在日常决策、管理实践中，此时，即使他经过精心思考展现出变革型领导行为，比如展望愿景、沟通使命，对提升下属士气和信任的作用也很有限，甚至起到反作用。企业中高层领导的行为与其倡导的价值观必须一致才能形成较强的企业文化，而人力资源制度必须符合企业的核心价值观。很难想象一个企业以个人业绩?为导向的绩效考核及工资制度能够培养出团队精神。因此，领导的价值观及行为的一致，企业文化及企业人力资源管理制度的一致是企业HRM能够“有力、有 企业文化与员工绩效关系的研究效"的最根本的条件。华旗资讯的创始人冯军，七年来，坚持早上8：30上班，从来没有迟到过一次，即使头天晚上有会议或活动忙到凌晨。仅这一点，就让人们觉得“爱国者"品牌的成功不是来自偶然。领导层和员工价值观的高度一致，是企业绩效大幅提高的重要保证。3．3．3建立公平合理的薪酬体系，实现对员工的激励作用，提升员工绩效薪酬体系体现了企业的核心价值观，薪酬体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，通过确立员工的贡献与回报的关系，实现对员工的吸引和激励作用。根据企业实际情况，通过市场化的薪酬体系比较，建立以职位体系和岗位价值评估为基础的薪酬和激励体系。员工们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。我国企业通常都已经建立了完整的报酬体系，包括基薪、奖金、法定的福利以及企业给职工的一些额外福利等。但关键的问题是，这一报酬体系是否有竞争力，是否定位合理。在薪酬体系的设置上，我国企业目前最大的问题是以人而不是以岗论薪，职工的薪金过多地考虑了工作年限和以往任职的因素，不能胜任岗位的人并不会因此而遭淘汰，优秀的新职工即使干得再出色也往往难以得到更高的薪酬待遇。加入WTO后，如果我们不能按照市场经济的规则进行改革，仍然是以人论薪，为重要岗位提供的薪酬福利待遇与外企差距过大的话，那么国有企业中的一些优秀人才将很难经受得住外企的高薪诱惑，一些企业将有可能因人才的流失而垮掉，即使没有垮掉，也将付出昂贵的代价。人才如果留不住，对企业员工绩效的危害将是难以估量的。1)科学合理的构建绩效体系(1)构建科学合理的绩效目标体系是保证绩效管理有效性的重要条件。构建绩效目标体系总原则是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、战略、运营流程和谐地统筹起来，使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展、横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使每个动作有机联系起来，形成协同效应(董青，2006)。(2)在遵循绩效目标体系的总原则之下，设定既要体现企业核心价值，又为员工普遍认可的非任务绩效指标，努力实现在非任务绩效的设定上努力将组织的意图与员工的意愿最大程度地达成一致。2)重视非任务绩效因素对员工绩效评价的影响，力求考评准确、公正 企业文化与员工绩效关系的研究与任务绩效不同，非任务绩效评价体现组织对员工行为价值的判断。由于价值判断具有社会性，．因此，组织在为员工设定的非绩效指标应符合社会公认的价值与道义标准，体现对人权的尊重。由于非任务绩效评价过程中，管理者的主观因素发挥着较大的影响，因此，应当竭力避免因管理者的偏见所带来的绩效考评的消极影响。员工工资报酬的确定，不以“职务本身的价值"为依据，而以“职务价值的发挥"为依据，并把工资调整与绩效考核挂钩，使工资报酬管理成为有力的杠杆，不断趋使员工为价值目标做贡献。工资的确定与调整范围，主要依据实际岗位、职务等级、工作态度和工作业绩。3)建立有效的绩效考评沟通机制基于组织文化的非任务绩效往往与组织的员工的价值理念、行为方式、目的愿望等产生冲突，并影响员工对绩效考评的认同度。这种情况下，非任务绩效指标的设定在体现组织意图的同时要兼顾员工的感受。这就需要在组织与员工之间建立有效的沟通机制，在考评内容与方法上听取员工意见，以提高员工对绩效考评的认同度。各部门依据各项人事制度以及考核结果，决定部门成员的工资分配。积极引导各部门提高效率、为目标成果作贡献；防止部门之间在工资报酬上相互攀比、互搭便车：并创造一种机会，让那些愿意变革、锐意进取的部门，能够摆脱部门间的相互羁绊，率先获得变革与创新上的利益，产生示范效应。3．3．4企业文化建设要注重员工的培训，夯实提高员工绩效的基础企业的发展，根本的因素是人。一个企业若想紧跟时代发展的步伐，适应不断变化的环境，在无情的市场竞争中发展壮大，唯有建立起学习的文化环境，树立良好的学习氛围，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，提高员工的知识和技能，采取有效措施吸引员工，留住员工，培养和开发员工的综合素质，从而提升企业的整体竞争力，方能得以实现。在企业里，培训其实是最性命攸关的大事。蒙牛企业文化里有句话：“培训是最大的福利。”内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司董事长牛根生，在蒙牛创业的8年间，最重要的事就是培训，最累的事也是培训。他走到哪就培训到哪。如果不能把员工培训到想达到的标准，就难以达成目标。他们每星期组织学习会，主要有两个内容，一是信息沟通，二是培训。不仅培训员工，蒙牛集团也培训股东，培训经销商，培训合作伙伴。企业还没成立，牛根生就写出四句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收"。这些话主要是告诉企业生态圈里的 企业文化与员工绩效关系的研究所有成员，在记住自己的利益的同时，永远不要忽视别人的利益。股东不要以为自己投了钱，就可以高高在上：员工不要以为自己付出劳动，就可以唯我独尊；其他各方也一样。欧美企业也普遍重视员工的培训，他们不仅将培训作为提高企业效率的手段，而且作为留住人才的一项必不可少的措施。通用电气公司的总裁和人力资源负责人每年都要花160个小时仔细审阅员工的简历，从中精挑细选企业内最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。因为他们认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才。8％的人才流失率证明通用电气的人才战略是相当成功的。摩托罗拉公司则认为，人力资本的价值是可以通过培训来提高的，“受教育培训既是每一个员工的义务，也是每一个员工的权利"。反观我国的外贸企业，虽然近年来开始重视员工的培训，但在理念上还显得滞后，大多数企业把培训开支视为增加企业费用。为使培训得到回报，不少企业在培训前要求签约，规定员工接受培训的条件是辞职时必须交还培训费，必须为公司服务若干年后才能离开，等等。而欧美企业通常把培训开支视为企业必须的投资义务，他们大多是不与员工签订培训契约的。近年来，欧洲许多世界知名企业倡导建立学习型企业，出现了“员工充电，老板出钱"的浪潮。这些做法均值得我们借鉴。如果我们能将培训作为企业应尽的一项义务，员工也因培训而具有了寻找工作的能力，员工绩效自然也就得到了较大的提高。3．4企业文化与员工绩效关系的理论模型．美国的麦肯锡公司曾对世界500强作了调查，得出结论：世界500强高出其他公司的根本原因就是善于把他们的企业文化注入活力，并把富有活力的企业文化变成提高企业员工绩效的动力。他们最注重四点：一是团队协作精神，二是客户为中心，三是平等对待员工，四是激励与创新。以这四大支柱为基础形成的企业文化和企业文化指导下的绩效管理使这些公司保持长盛不衰。企业文化与员工绩效关系的理论模型见下图： 企业文化与员工绩效关系的研究图3—1企业文化的构成与影响员工绩效因素的关系理论模型本文提出的企业文化与影响员工绩效因素关系的理论模型，是从企业文化的构成对员工绩效的影响因素的重要作用的角度建立的。企业文化的四个构成层次，分别对影响员工绩效的因素产生重要作用，由此影响企业员工的绩效水平。第一层，表层的物质文化，通过对企业物质设备，文化网络及企业环境等物质文化的分析，说明物质文化对企业员工所产生的激励作用。企业拥有好的物质文化，会大大激励员工的工作热情，促使员工绩效的提升；第二层，浅层的行为文化，从人际关系的角度论述了行为文化对员工的影响，企业注重员工的兴趣、学习的需要，必然提高员工的积极性和知识水平，使员工绩效得以提升：第三层，中层的制度文化，民主化的企业制度能够最大限度地调动员工的工作投入感和责任感，公平的待遇，公正的绩效考核体系，都对员工产生积极的作用，使员工能以极大的热情投入到工作中，带动了绩效水平的提高；第四层，深层的精神文化，这是企业文化的核心层，对员工绩效的影响是最大的。员工价值观与企业价值观的一致，最大限度地发挥员工的主观能动性，最终形成企业与员工同舟共济的命运共同体，企业、员工、企业家共同成长。领导层和员工价值观的高度一致，是企业绩效大幅提高的重要保证。员工也在实现个人价值的同时，实现了企业的价值，大大提高了企业的经济效益。 企业文化与员工绩效关系的研究4企业文化与员工绩效评估4．1企业文化评估的指标体系企业文化是既有力量又有方向的，构成企业文化的诸要素可以通过员工行为动机及其反映出来的态度而间接得到测量和评估。4．1．1企业文化测量和评估的基本理念企业文化是否能够通过数量化的方法得以测量和评估，首先要看如何定义企业文化，如何理解企业文化，以及评估企业文化的目的，如何应用企业文化评估的结果等。要想对企业文化进行测量和评估，企业文化的定义方式首先要便利于文化评估，然后是确定要评估的变量和变量的衡量单位，从而为实现企业文化的持续改进提供基础。有利于测量和评估的企业文化定义方式应该是让企业文化可以分解的，分解成一个个容易理解的变量和子变量，最后变成若干基本的问题，从而通过访谈或问卷的形式可以去测量。4．1．2企业文化评估变量的分解可以对企业文化进行解剖，分解出要测量和评估的变量。1)是整个企业的共同的使命和目标。企业是做什么的，企业存在的价值是什么，股东为什么给企业钱，企业能为股东做出什么回报，消费者为什么买本企业的产品，国家为什么给予支持，银行为什么给予贷款，等等，这些问题领导是否清楚地定义、传达、宣传、鼓舞了全体员工，全体员工是否知道、理解、接受并为此而努力工作了，或者员工有更好的建议。通常说的愿景及其分解下来的阶段性的战略目标、年度目标、季度目标以及每天的工作安排是否明确、执行，长期目标和短期目标是否协调和一致，等等。2)价值观和各种经营管理理念。企业是否明确提出了共同的价值观，提出的价值观是进步的还是落后的，各级经营管理者是否以身作则，树立楷模，员工是否知道并恪守这些价值观等。哪些经营管理理念是我们倡导的，如企业如何看待资源、效率、成本、制度、沟通、学习、平等、尊重、创新、市场、服务、风险、安全、廉洁、人才等等。3)以上这些是否有可执行的制度和规范保障它们可以得到很好的遵守，并长期坚持下来，或向更好的方向改善。4．1．3企业文化评估变量的衡量单位在大多数的企业文化评估工作中，往往是问卷、访谈和公司文件资料梳理结合起来，通过问卷和量表来测出各个变量的分数，而通过与员工(高层、中层和 企业文化与员工绩效关系的研究基层)的全面沟通了解更多的文化细节及其背后的原因。这里面，能够进行数量化分析的就是问卷和量表的部分。通常在问卷中设定一部分基本的个人信息，以作分层分类分析时的参照。主体部分使用5分或7分的量表。量表中是一系列的陈述，一般是正向的、对企业文化积极的评价，为了使问卷具有更好的信度和效度，往往会在量表中穿插一些反向的题目。这些题目描述企业文化的各个不同方面以及企业的运作方式。回答问卷时，只需要就每一条陈述说明您同意或不同意的程度。在回答问题时，员工需要对所在公司做总体评估，以正常状况为评估基础。如果问题准确描述了企业的正常状况，填答者就应当表明赞成该项陈述。如果陈述未能准确描述企业的正常状况，填答者就应当表示不赞成。如果难以决定在两种答案中应当选择哪一种，填答者需要选择最接近企业实际状况的答案。如果觉得对陈述既不赞成也没有异议，则应当选择中性的回答。在5分量表中3分表示中性，7分量表中4分表示中性，一般O分表示无法做出判断。4．1．4对评价结果的处理企业如果此前没有做过企业文化测量和评估，那么第一次的评估应该尽量的让员工广泛地参与进来，从而得到企业文化全面的数据。通过第一次的全面测量和评估，即得到了企业文化的总体分数、不同部门、不同学历、不同年龄、不同工作岗位上员工群体的分数，通过内部资料的研究和与员工的深入沟通也了解到分数高低和差异的原因。将所有这些进行存档，并讨论如何才能在未来的工作中使优秀的文化因子得到发扬，落后的文化倾向如何去摒弃，制定可行的实施规划和行动指南。以后，就可以定期的，可以是一年，也可以是半年重复同样的测量和评估，并与前面的数据进行对比分析，坚持那些被证明是正确的企业文化理念和做法。4．2企业文化的评估方法对企业文化进行诊断、评价和测量，了解和谐企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量和谐企业文化变革发展的方向与企业长期发展战略的适应性。测量、评价以及再测量、再评价，对于制定企业文化建设的战略与策略起着重要的作用。对于企业来讲，企业文化建设就是通过各种方式对员工进行企业理念、思维模式和行为方式等进行灌输，是对员工的思想和行为进行统一的过程，即要求员工的思维和行为趋向企业要求的方向。对于员工来讲，则是对这些灌输内容的认知和学习的过程。根据认知和学习理论，人们 企业文化与员工绩效关系的研究对这些观念、理论的学习首先要有一致的认知，从内心认同后，再贯彻到日常工作生活中，从而达到企业文化建设的目的。从这个角度，设计企业文化建设成就调查时，将从认知和认同两个角度设计调查方案。本质上讲，企业文化的核心要素企业的共同的价值观，是在企业哲学的统领下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是以组织愿景为核心，依次从组织管理和员工思维与行为方面进行的约束、引导。在设计具体调查评估问卷时，从这三个层次出发，根据对客户企业的企业文化内涵各个方面的实际内容，来考虑和设计问卷。本文设计的企业文化评估调查问卷如下：请仔细阅读以下陈述，凭您的直觉做出判断，他们是否符合您所在的部门的情况或是否符合您个人的观点?表4-I企业文化测量表序号项目得分l公司中充满活力和事业心，员工愿意接受和承担风险。管2理公司的组织结构明确，控制系统完善。员工的工作完全按照规章制度．3特公司注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就．征4公司像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦。5公司领导是员工的导师、看护者或促进者．组6织公司领导就是企业家、创新推动者或改革者．7领公司领导是公司的协调者、组织者和改善公司运营效率的人。导8公司领导是实际主义者。干劲十足、只问工作结果。9’．高度竞争、高要求、高成果是公司管理中的特点。员10工公司的管理是以团队、参与管理和取得共识为主。ll管公司寻求雇佣和与员工关系的稳定性、员工行为的一致性和可预知性。理12公司的管理中充满个人冒险主义、自由、创新和独特性。13公司的凝聚力来自于正式的规定和政策，保持组织平稳运行非常重要。组14织完成目标和重视成就形成了公司的凝聚力，进取和获胜是公司的主旋律。凝公司的凝聚力来自于注重革新和发展，公司的关注点是消除边界，融为15聚一体。力忠诚和相互信任是公司凝聚力的来源。员工承担义务对公司非常重要．1617公司重视人员的发展、高度信任、开放和持续参与．战18略公司重视持久和稳定，强调效率、控制和平稳运行。19目公司重视获得新资源和创造新的挑战，鼓励为寻找机会而尝试新事物。标20公司强调竞争性行动和成就，最重要的是达到目标和在市场中获胜。本文企业文化测量表，每项的得分标准是旺5分，在5分量表中3分表示中性，20项总计100分，85分以上为优秀，70分一85分为良好，50分⋯70分为一 企业文化与员工绩效关系的研究般，50分以下为差。4．3员工绩效评估的指标体系一个好的企业员工绩效评估体系是促进企业内部文化沟通与融合的有效机制。因为它既有助于缓解每个管理者繁重的工作；同时它又有助于测量和提高企业员工的工作绩效，从而促进员工职业素质的提高和企业管理的改善。对员工的绩效评估包括业绩评估和行为评估两个项目n们。业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司／部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并包人力资源部备案。评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。4．3．1绩效指标体系的设计原则一组既独立又相互联系，并能够较完整地表达绩效评价的目的和评价对象系统运行目标的评价指标就构成了绩效评价指标体系。绩效评价指标体系呈现出层次分明的结构。首先，组织绩效评价、部门绩效评价、员工绩效评价是绩效评价指标体系的三个大的层次。另外，针对每一个岗位的绩效评价指标也呈现出层次分明的结构。通常，对员工的绩效评价指标包括工作业绩、工作能力和工作态度三个评价维度，每一个维度都包含若干个具体的评价指标，从而形成了一个层次分明的结构。在这里，主要阐述的就是在这个意义上所说的绩效评价指标体系的设计原则与方法。绩效评价指标体系的设计原则包含了绩效评价指标的选择原则。此外，绩效评价指标体系作为绩效评价指标的集合，还应该考虑如何使各个评价指标更好地整合起来以实现评价的目的。因此，还需要遵循以下原则：1)定量指标为主，定性指标为辅原则通常情况下，主张更多地使用定量化的绩效评价指标，并有利于确定清晰的标度，从而提高评价的客观准确性。当然，这个原则反映在对员工绩效的评价中并不是绝对适用的。针对不同岗位的工作性质，人们往往会发现将评价指标量化并不可行。这条原则只是提醒我们要注意尽可能地将能够量化的指标进行量化的定义，给出量化的标度。同时，对于定性的评价指标也可以运用一些数学工具进行恰当处理，从而使得定性指标得以量化，使评价的结果更精确。2)少而精原则 企业文化与员工绩效关系的研究这一原则指的是绩效评价指标只要能够反映评价的目的，而不一定要面面俱到。也就是说，在设计绩效评价指标体系时应避免一切不必要的复杂化。结构简单的评价指标体系能够有效地缩短评价信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率。同时，评价者能够比较容易地了解绩效评价系统，掌握相应的评价方法和技术。这样的评价系统才能比较容易地被评价者接受，评价工作参与人员之间的沟通交流问题也容易解决。所以，评价指标的选择要从众多的“候选内容"(通常我们称之为“指标库")中选取最有代表性和最有特征的项目，从而满足评价目的的基础上简化评价过程。4．3．2绩效指标体系的具体设计企业员工绩效评估指标体系的设计，借鉴了国内外关于确定绩效评估指标的方法，主要有关键业绩指标法(KPI)。平衡计分法(BSC)和德能勤绩法。KPI指出业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其关键O的含义指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。为解决这些问题，绩效评估体系需相应地设计出这些关键指标。BSC的框架体系包括4个部分：1)学习与成长性的：2)内部管理性的；3)客户价值的；4)财务的。BSC具有深层的哲学含意：学习与成长解决了企业生命力的问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础：企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值：客户的满意将使企业获得良好的财务效益。国内常用德能勤绩绩效考评法。德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现，决定一个人的'-●行为方向(为什么而做)、行为的强弱(努力程度)和行为的方式(采取何种手段达到目的)。能指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力，包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力，等等。勤指一种工作态度，如工作的积极性、主动性、努力程度以及出勤率。绩指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、效益，等等。企业从以上方法中得到启示，并根据自身的特点，可以将员工的考评指标分为绩效、基本素质两方面内容，其结构如下：(1)员工基本素质考评要素及内容员工基本素质考评要素以内容，见表3—2。其中业务能力指标包括：专业技术职称、学历，从业考试、公开考试和创新能力等项；而对中层管理人员在知识技能指标中又加入了组织能力因素(包括计划能力和领导能力)。基本素质考评由各项 企业文化与员工绩效关系的研究指标考评分加权汇总得出。各指标权重是根据不同行业特点，通过专家调查得出。工作岗位不同，各指标的权重也有所不同。如在与客户直接接触的岗位上，沟通能力指标的权重应比后勤岗位上的高。基本素质随时间的变化强度不是很大，因此按实际需要可以分为季度、年中和全年考评。表4--2员工基本素质考核要素及内容考核项目考核要素考核内容熟练掌握与业务相关的技术、市场和竟争信息。对业务发展方业务能力向有清楚的认识，能够为企业业务开展提出好的建议知识技能法规制度熟练掌握与业务相关的技术、市场和竞争信息，对业务发展方理解能力向有清楚认识，能够为企业业务开展提出好的建议能够简明、准确地表达自己的意图，与客户、上级、下级和其沟通能力他同事沟通快速准确安心本职工作，工作认真负责，主动承担责任，能为其他同事树敬业精神立良好榜样积极参加企业各项活动，主动为企业献计献策，为企业文化建工作态度团队精神设做出较大贡献学习进步业余时间努力学习，在工作中加以应用．业务水平有显著提高纪律严格遵守企业各项制度，并能带动其他同事遵守纪律制度执行出勤全勤舞料来源：360范文网2007-[0-01(2)员工工作绩效考评的设计员工工作绩效与员工个人的收益密切相关，因此应在每月都进行考评。月度工作绩效考评结果由关键业绩指标、计划内任务和计划外任务指标的考评分加权汇总得出，权重按照实际投入工作量的百分比确定，各项指标的权重由被考评人上级分配。指标内容包括工作的完成质量和完成时间。完成质量：独立解决工作中较复杂的疑难问题，工作有创造性者得满分。完成时间：按以下情况分级打分：(1)能按时完成工作；(2)因客观情况未按时完成，但未严重影响工作；(3)未按时完成工作。4．3．3绩效评估指标体系的具体应用32 企业文化与员工绩效关系的研究员工绩效评估指标中存在主观性指标和客观性指标，因此在具体应用中，依据企业的实际情况，采取了不同的评估方法。客观性指标较容易衡量，由被考评人的上级直接考核评分。单一的上级评价过于主观，预测效度不理想，因为一旦上级对员工形成某种固定的印象，这个印象会左右其对员工行为的归因和评价。由于员工工作是多方面的，业绩也是多维度的，不同个体对同L项工作的看法不同，因此应采用全视角(350度)绩效考评方法对主观性指标进行考评。由员工自己和直接上级、下级、同事和顾客对其绩效进行多层次、多维度的评价。该考核法可以避免传统考核中考核者容易发生的光环效应居中趋势偏紧或偏松个人偏见和考核盲点等现象；可反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，一个员工想要影响多个人是困难的，因此获得的信息也更可靠；较为全面的反馈信息有助于员工多方面能力的提升；通过强调团队、内部顾客和外部顾客，有利于推动企业管理体系的全面提升；此外，也有利于防止被考核者急功近利的行为，如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标。4．4员工绩效的评估方法绩效评估是人力资源管理的重要环节，是绩效管理的核心，评估方法的选用是至关重要的。目前通用的图尺度评价法、强制分布法、目标管理法、行为锚定等级评价法和360、对比法、自我考评法、关键事件法。绩效反馈不仅各有优缺点，而且在应用上也各有侧重。绩效评估是对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价。对于员工来讲，绩效评估是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在其职务上的工作行为和工作成果。合理的绩效评估方法的采用，能够激励员工提高工作效率和实现自身价值，增加组织的竞争优势。4．4．1目前通用的绩效评估方法1)图尺度评价法图尺度评价法是用示意图表示评价档次(尺度)以及相应的评分标准或评价档次的含义、评语等。(1)在一张图表中列举出一系列绩效评价要素，如“生产率’’、“工作知识”、和“勤勉度"等；(2)为每个绩效特征要素列出取值范围，如“不令人满意’’、“需要改进”、“良好"、“很好"和“优异"分别对应评价尺度为60以下、70-60、80—70、90-80和100-90等；(3)从每一要素的备选等级中分别选出最能反映员工实际工作绩效的绩效等级，并相应确定各个要素所得的分数；最后，合计每位员工所得到的所有总分值，即可得其最终的绩效评价结果。33 企业文化与员工绩效关系的研究2)强制分布法强制分布法按事物“两头小、中间大"的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强迫列入其中的一定等级。在使用时，评价者需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上去，如绩效最高的、较高、一般的、较低的和很低的分占15％、20％、30％、20％和15％(在每一个绩效等级上的分布百分比并不一定要求必须是对称的，如通用电气公司所采用的分布比例是绩效最高的、一般的、较低的分别为20％、70％、10％)。3)目标管理法美国学者Mckonkie认为，“目标管理是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。"其方法步骤为：(1)确定组织目标：(2)确定部门目标。由各部门领导和他们的上司共同制定本部门的目标：(3)讨论部门目标，即上司向下属明示目标和标准，员工据之制定自己的工作计划；(4)确立个人目标，共同确立短期的预期绩效目标；(5)工作绩效评价，比较实际工作业绩与预期目标，对工作结果审查，每月或每季度进行：(6)提供反馈。4)行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法是企业针对工作行为以文字的方式明确叙述员工之行为标准，评估者依此逐项地评估员工的表现。通常按以下步骤进行：(1)获取关键事件，由对工作较为了解的人(通常是工作承担者及其主管人员)描述优良绩效和劣等绩效的关键事件；(2)建立绩效评价等级。由这些人将关键事件合并为几个绩效要素，并界定绩效要素的内容；(3)重新分配关键事件。即由另外一组同样对工作比较了解的人来重新排列原始的关键事件。如果就同一关键事件而言，第二组中某一比例(50％～80％或以上)的人将其放入的绩效要素与第一组相同，那么就可以确定该关键事件的最后位置；(4)对关键事件进行评定；(5)建立最终的绩效评价体系。每一工作绩效要素都将会有一组关键事件(通常每组中有6-7个)作为其“行为锚"。 企业文化与员工绩效关系的研究5)360。绩效反馈360。绩效反馈也称全景式反馈或多源反馈，是由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对评价者进行评价，被评价者自己也对自己评价，然后，由专业人员根据有关人员对评价者的评价，对比被评价者的自我评价向评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩。一个有效的360。反馈评价的过程是这样的：(1)使用者可以根据自己的实际情况设计评价过程；(2)使用有效的过程鉴别所有被评价对象应该具备的工作能力；(3)筛选评价人，一般说来，除了被评价者本人和其直接主管，其它评价来源总体不应该少于4人；(4)通过匿名的方式获得反馈信息并绝对保密；(5)严格按照科学研究的方式收集、整理、统计、分析和报告所获得的信息；(6)使用科学的、标准化的操作程序进行评价。6)对比法其步骤是：事先选定评价的具体项目；将同一级人员编成一组；然后，按事先规定的评价项目，人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分；计算每个人的得分数；按优劣排出名次。如果选定的评价要素是若干个，那就需要通过逐项的对比，得出相应的分数，然后再把每一个参加评价人员的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后排出总的名次。7)自我考评法美国的丹尼逊提出自我评价的8个要素，分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧。每个要素又按优劣程度分为8等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来评价别人，在具体等级的评价上，既可以根据调查结果，也可以由群众来直接评价。8)关键事件法在平时主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为(如事故)记录下来。然后在既定的一段时间后，根据记录的情况来讨论评价员工的工作绩效。例如，一位员工的职责是监督原材料的采购和库存。在评价期间，某月原材料成本上升了15％，某月两种部件的定购富余了20％，这些都可以作为关键事件加以记载，留作日后评价的事实依据。关键事件法的好处是，评估结果 企业文化与员工绩效关系的研究有事实作为评价依据，从时间上来讲依据的事实是全过程的，而不是员工离评价时间最近的一段时间的表现。4．4．2绩效评价的步骤工作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。1)界定工作本身的要求意味着必须确保主管人员与其下属在他的工作职责和工作标准方面达成共识。2)评价工作绩效就是将下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较，在这一步骤中通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表。3)工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论，为了促进他们个人的发展，还要同时共同制定必要的人力开发。4．4．3绩效评价的原则为了使评价标准更具客观性和操作性，确定关键绩效指标可利用SMART原则：SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。4．4．4绩效评估存在的偏误绩效评估评估最忌不公正、有偏私，在实践中企业主管要避免以下几种偏误：以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行为评估上，给予较高的评分：相对的，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部份的部属高于实际表现的评估。过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是主管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异， 企业文化与员工绩效关系的研究让每个人得到的结果都极为接近。印象偏误：如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。对比效果：如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评等法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很突出时，表现普通者就容易被评为很差。晕轮效应：对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素也评价较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生。为确保考评的质量，可采取一些积极的防范措施。一是制定详细的评价标准和高透明度的评价办法。由于企业工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。为此，可以通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。二是加强考核者的责任意识，主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让懒门明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。三是防止舞弊行为，有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价。团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。四是采用统计程序，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。五是识别和量化偏见，查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱，以避免各种偏误的发生。37 企业文化与员工绩效关系的研究5企业文化与员工绩效关系的实例分析5．1样本的选取本文通过对潍坊市辖区内的企业在建设企业文化、提升员工绩效管理水平、打造品牌企业方面的探索和做法的调查、了解和分析，从中选取了20家在以企业文化建设提高员工绩效方面表现突出的企业作为分析的样本，并以潍坊柴油机厂作为典型案例分析，旨在说明企业文化建设对企业员工绩效的提升具有强大的推动作用。5。2实例分析及结果近几年，潍坊市企业文化建设取得了明显成效。一是企业文化引起了企业的普遍重视。无论国有企业还是民营企业，对企业文化的重视程度是前所未有的；二是涌现了一批先进的典型。如潍坊供电公司的“员工与客户为企业之本、公司与客户合作共赢”为内容的“两合’’文化；潍坊柴油机厂的执行文化：新郎集团高点起步、高层次定位的文化理念；潍坊发电厂的“以人为本、德法互动、三位一体’’等，他们的经验和成果对全市文化企业建设都是弥足珍贵的。5．2．1问卷调查分析本文采用发放调查问卷的方式，调查潍坊市企业的企业文化建设对员工绩效的影响。调查历经三个多月，共发放调查问卷300多份，总计回收275份，回收率为91．6％，剔除无效问卷6份，有效问卷共269份，有效问卷回收率为89．6％。、调查问卷详见附录1和附录2。从有效问卷中选取了有代表性20家企业的问卷，它们以企业文化建设提升员工绩效方面的表现见下表： 企业文化与员工绩效关系的研究表5～120家企业的企业文化在员工绩效提升方面的表现企业企业、员工价值团队员工文化典型公平合理绩效员工自身价名称观一致精神培训活动人物的薪酬制考核值的实现度潍坊供电公司’，√'，潍柴动力√-潍坊昌大建设√’，√、，集团潍坊百货集团’，√’，山东海化集团√、，潍坊发电厂√潍坊市自来水√公司潍坊四棉纺织√有限公司世纪泰华√’，√、，√寿光网通公司√’，山东晨鸣纸业√集团得利斯集团’，√、，新郎希努尔股√’，份有限公司青州卷烟厂√青州市供电公√司山东豪迈机械√科技高密昌大纺织√’，√有限公司潍坊三建集团、√√●‘潍坊港华燃气√’，有限公司福田重工股份√’，√有限公司结论：通过对潍坊市企业的调查、了解、分析，发现企业在以企业文化提升员工绩效方面所做的工作，如统一的价值观、团队精神的培养、员工培训、举办丰富多彩的文化活动，及实现企业价值的同时实现员工的自身价值等，所有这些工作都大大提升了员工的绩效水平，给企业带来了明显的经济效益，实现了企业与员工价值的双赢，达到了以企业文化提高员工绩效的目的。其中上述20户企业近五年，企业规模(总资产、主营业务收入)年均增长30％以上，效益(利润)年均增长40％以上，职工收入增长年均在20％以上。5．2．2典型案例分析～一潍柴动力的腾飞与企业文化建设39 企业文化与员工绩效关系的研究潍柴动力于1946年建厂，是国家重点支持的内燃机大型骨干企业，拥有职工8000人。企业主导产品功率范围从8．8——2200千瓦，共i000多个品种。广泛应用于重型汽车、大型客车、工程机械以及发电和船舶动力。潍柴和许多传统国企一样，在1998年市场经济全面转轨的大环境中艰难起步，其间机制变革、人员优化调整、全面介入市场，终于从体制泥潭中脱身而出，实现了企业的腾飞。潍柴动力的企业文化，是许多国有企业改革路上不断探索的一个缩影。1)企业文化的核心理念潍柴把企业看作一艘在大海上前行的帆船，潍柴这条船，是属于潍柴企业每一个员工的，这就必然决定了：观念上忠诚企业，因为员工的事业和企业的远景息息相关：艰苦奋斗，制度上服从全局，因为潍柴是一个团体，个人行为必须服从战略全局；以人为本，因为企业的光荣与梦想属于企业每一个员工。行为上追求完美，因为抵达彼岸的目标能否完成最终取决于每一个成员的努力；不断创新，因为用最好的办法赢取目标是每一个船员的本能。2)企业文化的创新点因为是全体潍柴员工的船，潍柴从传统国企的突围之旅中，形成了一系列全体上下负责、创新的格局：表5—．2潍柴动力新格局传统国营企业潍柴新机制以“管”为主，制度制定因为是自己的船，制度的制定必然以“沟通”为前提，以“管理”制度注重员工的遵守，而不注为形式。以人为本，一切制度的制定都以最大程度的提升员工的技重对员工的尊重。能和素质为前提。机制呆板，不灵活；扁平透明化的管理，打造了一个廉洁、快速反应的组织。组织机构臃肿，效率低下。劳动人事创新。全面引入竞争机制，管理人员包括领导干部一律实劳动人事上：人才按部就行聘任制、交流制、竞聘制，“能者上，平者调，庸者下”。高度班的晋级，缺少动力；重视人才队伍建设，对技术人员、管理人员轮流输送到高等院校进薪酬分配上：大锅饭的平行培训。对优秀人才实行重奖。均主义，抹煞热情；薪酬制度改革。在分配形式上，把职工的收入与企业效益及个人的职称聘任上：等级森严。劳动成果密切挂钩，采取了多种分配形式。对高管引入股权激励；高要求将一大批工人划技术人员和管理人员实行岗位绩效工资制；对一线生产人员实行计在了门槛外：件工资制，多干多得。改革职称聘任制度。对管理、工程技术人员和工人技师，坚持社会管理评聘和企业自主评聘相结合．实行评聘分开，按照工作需要和个人素质、贡献大小，由基层推荐、申报。企业职称评委会研究聘任。约束机制上：缺乏有力有强化约束机制。企业制定了职工行为规范条例，完善了采购、销售、理的约束办法，不具备执财务、质量、技改等部门一系列监督约束制度。坚持领导干部评议行力；制度，“约法三章”。管理手段上：手段落后。从点到面推进，变革管理手段。企加快信息化建设步伐。与国际著名的管理咨询公司合作，稳步推进实施ERP项目。客户服务信息流以人盯人的形式为主．程实现了网络化管理。财务管理普及了电算化。对产品零部件实施O阴管理，使所有外协零部件达到了零库存。 企业文化与员工绩效关系的研究3)企业文化的构成及特征(1)物质文化追求卓越①用最适合客户的技术标准为客户提供最可靠的产品。②对产品的每一个细节都要求严苛，所以零部件实行全球采购。③产品的研发更贴近客户的需要，为客户提供定制化的产品。④不仅关注产品质量更关注用户的感受。(2)行为文化重在执行企业家行为：①了解企业和员工——1998年之后的潍柴，不仅需要一个营销经验丰富的老总，更需要一个首先洞察企业和员工问题之所在的领导。②确定明确的目标和实现目标的先后顺序——所有的充满雄心的企业家都不乏雄图大略，但是，成功者不多。从负债3个亿到销售额直逼100亿，潍柴仅用了6年的时间，到400个亿仅用了4年时间。可以看到，谭旭光之所以能够将连员工们都认为几乎是天方夜谭的神话变成现实，正是他能够将一个宏大的目标拆解成若干个依次成序的阶段性目标，并配合一系列具体解决办法得以实施。③对执行者进行奖励。④提高员工的能力和素质。(3)制度文化以人为本维系一艘船的日常运营，将观念转化成执行，一个重要的环节就是制度，潍柴的制度文化在“帆船理论”下折射出执行的力量。企业领导制度：作为潍柴的这艘大船的核心力量，对于领导层制度的制定突破常规，先后提出了“约法三章”、“四项承诺”、“四提倡、四反对”、“六条准则’’，从根本上确保了企业层的廉洁高效。企业组织机构：潍柴按照扁平化管理的思路，再造管理流程，对原有机构大幅度精减，对职能相同相近的部室进行撤并，缩短决策链条，提高管理效率，增强市场应变能力。企业管理制度：对于员工的行为，不仅有精神层面的引导和激励，更有制度的规范。在潍柴，对于每一个岗位，从岗位的标准到考核的标准，全部细化出来。健全的制度是保证每一个员工在“潍柴”这条船上齐心协力的重要保证。(4)精神文化协作共赢企业使命：共享与世界同步的动力文明。“共享”是企业对所有利益相关者的郑重承诺，体现了企业与各利益相关者和谐共生、实现多赢的强烈社会责任感：41 企业文化与员工绩效关系的研究企业发展的目的不仅仅是为了自身，而是为了与整个社会“共享”。“动力文明’’是人类社会文明进步的理想境界，是企业为之奋斗的终级目标。人类的每一次进步，都伴随着动力的变革前行，企业要致力于成为引领动力文明的主导力量，促进生产力发展、创造崭新价值、提升人们生活品质。“与世界同步"是企业对动力文明质量的承诺：企业将努力使产品质量、技术层次、管理水平、经营业绩、服务质量等各项指标与世界先进水平同步，为客户和整个社会提供高质量的动力服务水平。核心价值观：变革创新，求真务实，诚信运营，协作共赢“诚信运营”是企业的立身之本，构成“金字塔”的基石；“协作共赢”是企业的根本目标，构成“金字塔"的塔尖；“变革创新"是企业的发展动力，唯有与时俱进，顺应环境的变化不断创新；“求真务实’’是企业的运营风范，不论是做企业还是做人，都务必踏踏实实——这两者共同构成“金字塔"的塔身。图5—1耀柴动力核心价值观4)企业文化的成果企业文化建设，为企业插上了腾飞的翅膀。潍柴动力在员工减少、设备没有增加的情况下连续8年保持了40％以上的增长速度，人均绩效年提高60％以上，企业实现了超常规、跨越式大发展，各项主要经济指标特别是人均劳动生产率稳居国内同行业第一位。企业文化对员工绩效的提升有力地推动了企业效益的提高。结论：潍柴动力从企业文化的每个构成层次上建设自己特色的企业文化，每个层次的企业文化建设都有力地调动了全体员工的工作热情和工作积极性，所有制度的制定及各项措施都围绕着企业的核。iS,价值观，真正实现了企业与员工的共赢。潍柴动力的成功有力地说明了企业文化建设对提高员工绩效的巨大作用，而员工绩效的提升对企业效益的提高发挥了巨大的推动作用。42 企业文化与员工绩效关系的研究6以企业文化提高员工绩效的措施和建议彼得斯·沃特曼认为，员工做出不同凡响的贡献，从而也就产生了高度价值的目标感，这种目标感来自对生产产品的热爱，对提高质量、服务水平的愿望，对创新的鼓励，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉，这就是企业文化。企业文化具有导向、凝聚、激励、规范、协调和提升绩效的作用。纵观国内外所有在经营上取得巨大成功并拥有著名品牌的企业，不管是美国的GE和微软，还是我国的海尔和联想，无不将企业文化建设、企业理念的营造作为提升企业核心竞争力的重要手段。塑造企业文化应坚持以人为本、顾客导向、员工导向的原则。在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人。从人性化的角度出发，以提高员工素质、增加员工对企业的满意感、激励员工努力工作、发挥主人翁精神、增强员工的参与意识、改善人际关系，营造美好的工作环境、提升员工士气等为目标，结合企业所处的内、外部环境，从价值观、理念、氛围、规范、仪式、模范人物等方面全方位地塑造具有本企业特色的企业文化。正如著名经济学家魏杰教授所指出的，企业文化的塑造是通过企业文化制度化、企业文化实践化、企业文化教育化、企业文化奖惩化和企业文化系统化来实现的。6．1培育员工共同的文化理念一流的企业要有一流的文化，全体员工都要认同和接受相关的理念，以保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。要培育良好的企业文化，应该注重向员工宣传和灌输以下理念：诚信理念：诚信是企业兴旺发达的前提条件，是企业经营的基本准则，应该使全体员工牢固树立信誉第一的理念，诚实守信，依法经营，因为诚信是企业最大的无形资产。市场理念：企业的工作重点应该转移到市场上来，通过不断地发现和不断地满足市场的需求来取得利润，企业家的精力应该从跑政府到跑市场。忠诚理念：它要求全体员工实事求是地说话和办事，员工忠于企业，企业忠于各方面的利益，企业忠于员工，企业做任何事情都要坚持公开、公正、公平的原则。团队理念：全体员工应牢固树立协同作战的意识，使全体员工默契配合，为了一个共同的目标而努力工作，强化集体主义观念。43 企业文化与员工绩效关系的研究创新理念：要鼓励员工在思想、思路上和工作中不断地创新。创新的内容有：观念创新、技术创新、管理创新、体制创新、经营创新等。企业创新的基础是思想创新。敬业进取理念：就是指在企业制度的安排上，要促使员工有敬业进取的精神，并且能够持之以恒地坚持下去。以及遵守法律理念、共赢理念、效率惟一性理念、竞争理念、制度至上理念、自主管理理念、学习理念、效益理念、追求卓越理念、可持续发展理念、科学管理理念等。要营造良好的企业文化，不是一朝一夕的事，应该经过长期的培育。企业的领导者应该首先树立起优秀的企业文化理念，然后将优秀的理念灌输给企业的全体员工。宣传和灌输卓越的理念是企业领导人重要的、长期的和艰巨的工作。6．2将企业文化体现在企业环境之中企业文化不能仅仅停留在管理层的，不能束之高阁，关键要落实到企业的方方面面，体现在企业的环境中，让员工耳濡目染，成为自觉行动。1)是要关心员工生活，落实员工待遇，形成企业即我家的文化理念和文化环境。这样员工的主人翁意识会得到极大的提高，工作积极性会得到极大的发挥，随之员工的绩效会大幅度的提高。比如员工的工资要随着企业效益的提高适时提高，国家规定的带薪休假、健康查体、保险缴纳等都要落实到位。员工利益得到尊重、生活得到保障的工作、生活环境，将会促进员工爱企如家、爱岗敬业文化意识的形成和工作效率的提高。2)是要加强培训，向员工不断的灌输企业的文化理念，使企业文化理念渗透到员工工作的各个方面。要通过集会、纪念大会、庆典会议等形式向员工企业文化内容，使企业的文化理念时时刻刻影响员工。同时要对员工加强企业品牌形象教育，在员工中形成打造企业品牌、提高企业品牌、宣传企业品牌，以企业品牌为荣的自豪感。另外要加强员工的技能教育和培训，形成代表企业水平的技能标准和文化导向。3)是要加强舆论宣传，形成强大的文化舆论氛围，使企业文化走进员工的日常生活。要根据企业发展情况适时加大电视广告等宣传、新闻宣传、品牌宣传、先进人物宣传等以及企业内部横幅、板报等宣传，形成强大的舆论氛围。使企业文化无时无刻不在影响和渗透员工的日常生活。 企业文化与员工绩效关系的研究4)是大力开展丰富多彩的文体活动和公益活动，以活动展示企业文化。在员工中开展演唱会、趣味运动会、才艺展示会、岗位劳动竞赛等文体活动和植树、社会义工服务、环境日、义务献血等公益活动，把企业文化通过这些活动融入员工的一言一行、融入到员工的心里深处，形成良好的文化环境。6．3以主题文化活动激励员工提高绩效如何激励员工创造最佳绩效?管理大师德鲁克的答案是：唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。企业开展各种生动活泼具有积极意义的群众文化活动，是增强员工责任感的有效途径。通过这些活动的展开，来培育企业精神，塑造企业价值观。在这方面，很多企业都有自己的成功经验和启示。宝钢冶金公司将企业群众文化当作开拓企业活力“第二源泉"的催化剂。群众文化以职工为中心，针对职工中各种不同的要求、爱好开展各种娱乐活动，使职工感受到了生活的乐趣。近几年来，他们组织纳凉晚会、元宵灯会、书画影展、音乐茶座、化妆舞会、棋牌等各类活动。开展这些活动，激发了职工的积极性和创造力，形成了共同的价值观念和思维、行为方式，促进了企业经济效益的提高。当然，企业开展各种文化体育娱乐活动，采取寓教于乐、寓教于文等各种形式，来陶冶职工的情操和培养职工的群体意识，这是建设企业文化的一种手段。但这并不是企业文化，这只是企业文化的多姿多彩的外在形式，而企业文化的内核是企业的价值观念、经营理念和道德行为准则等。比如西北互利保险公司每年夏天，这个立足密尔沃基地区的人寿保险公司做东，为公司的代理商和公司本部的工作人员举办为期三天的传统聚会。聚会的主要节目是公司责任总经理和其他高级经理的夸张、精彩(有点百老汇的味道)的表演。内容总有逗乐小品，小品以含蓄的方式表达了公司的核心价值观念。聚会中，还对许多恪守公司价值观念、工作有成就的员工进行表彰。特里．迪尔(TerryDeal)艾伦．肯尼迪(A1lanKennedy)指出，联网计算机公司就是拥有强力型企业文化企业的典型范例。这家公司“建立在具有完整的管理信念和行为模式系统的基础上"。据说，这家公司“不需要一般企业都有的组织结构图，也没有一般的规章制度"，然而公司员工由于“有了不成文的条文和相互谅解"，都能“循规蹈矩"、“同心协力"卓有成效地工作。由于公司高级管理者耗费大量时间，“培训、讲授公司经营思想和性质特征”，由于公司把与这一文化相统一的企业经营业绩“作为最新业绩定期刊登在公司的宣传栏45 企业文化与员工绩效关系的研究里"，同时还由于公司举行各种活动——如每周五下午的“啤酒餐”——体现着这一文化，种种这类原因使这一公司的企业文化得以保持。上述一切让公司员工感到自己属于一个独特的社会群体，许多人对这一社团群体产生出极大的仰慕和忠诚——-这种心情常常转化为努力而卓有成效的长时间劳动。6．4以人为本修订企业制度，发掘员工的绩效潜力以人为本，制定人性化的制度、制定被广大员工认可和自觉执行的制度，是发掘员工绩效潜力的重要环节。制度也是文化的重要方面，而且是企业文化中比较容易操作的方面。一个好的企业制度，不见可以完美的体现企业文化的价值和魅力，而且还会最大限度的发掘企业管理层的智慧和员工的绩效潜力。一个企业长远发展要靠文化，文化的灵魂是理念，关键是制度。无规矩不成方圆。制度的制定要体现以人为本。以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。人是企业最宝贵的财富。因此，在制定劳动制度、工资制度、奖励制度、晋升制度等方面，要把有利于人的积极性的发挥、绩效潜能的发掘作为根本出发点。制度的执行要体现以人为本。要把执行制度的严肃性和灵活性相结合，把教育人、帮助人、关心人、培养人作为制度执行的落脚点。惩戒的目的是教育人。惩戒要体现制度的严肃性，但也要体现人情味、体现情感和温暖，让员工在惩戒中受教育、受温暖、受激励。人是公司成功的关键。古语道：“士为知己者死。”最高层次的员工忠诚水平莫过于此。索尼公司董事长盛田昭夫说："一个日本企业最主要的使命，是培养他同雇员之间的良好关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”如果企业能够真正尊敬员工的感情和心理诉求，从员工的角度出发去思考和设计企业制度，营造一种被员工接受和高度认同的企业文化和价值观，那么，员工会把自己的一切奉献给企业，因为此时在企业工作已经不再仅仅是其谋生之道，而是其理想和追求的集中体现。将企业和员工用“情感”绑在一起，使其同呼吸、共命运，员工的忠诚也就牢不可破了。 企业文化与员工绩效关系的研究7结论与展望7．1主要结论优秀的企业文化对企业的发展有积极的推动作用，这已经成为共识。企业文化是企业领导者倡导、全体员工实践所形成的整体价值观念、经营理念、管理风格以及传统和习惯的总和。企业文化建设不是口号和标语，而是能够用之于无形，见效于实际的一项需要全体员工共同参与的系统工程。企业在生存和发展的每一过程中，都需要人、财、物等资源，企业应清楚地认识到人是企业最重要的能不断开发的资源，在实际中应将人力看作是企业资本，科学的开发、调动他们的积极性，使用这种具有创造性的资源，为企业创造财富①。因此，必须信赖和尊重企业员工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，进一步实现他们的进取心、创造性和人生价值。“以人为本刀不能是企业挂在口边的一句空话，要把“以人为本”的价值观真正体现在企业的各项制度、日常工作和文件之中。优秀的企业文化可以大大提升员工绩效，通过企业文化调整员工价值观的取向对整个组织绩效的提高是十分有益的。价值观的培养就是一个同化的过程，使每个在组织中的个人都有组织的烙印。如何正确处理企业文化与员工绩效的关系，把企业文化与员工绩效管理有机结合，促进企业又好又快的发展呢?本文研究得出，良好的企业文化对人有引导、约束和激励作用，它强调以企业精神、企业理念和共同的价值观凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感吸引人，以此增强企业的凝聚力，促进员工绩效的提升。“以人为本"，说到底就是要创造一种制度环境，使每一位员工能够最大限度地发挥作用。价值观是企业文化的核心，一个企业的价值观就是直接影响该企业所有人行为的基本信念。优秀的领导者有明确而崇高的价值理念，他们创造或倡导的文化令员工兴奋，鼓励员工将企业的目标与个人的目标融为一体，实现企业的愿景目标的同时实现自己的人生价值。薪酬体系体现了企业的核心价值观，建立公平合理的薪酬体系，实现对员工的吸引和激励作用。关心员工的需要是获得高生产效率的关键，也是培养员工归属感、忠诚感的重要途径。从满足员工的精神需要出发，除了从薪资待遇、提供培训和创建公平合理的管理制度等方面实施有利于留住人才的策略和措施外，还应当创建以吸引人、留住人、培养人、发展人为导向的良好的企业文47 企业文化与员工绩效关系的研究化环境，以工资为杠杆有效地激励员工的价值创造。通过培育共同的文化理念，将企业文化体现在企业文化环境能够之中，开展丰富多彩的主题文化活动及以人为本修订企业制度等措施，达到以企业文化提高员工绩效的目的。先进的企业文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力的重要组成部分，在当前市场竞争越来越激烈的形势下，企业的竞争越来越表现为企业文化的竞争，而企业的竞争力源于员工的创新力，员工的创新力要靠企业文化建设来提升，企业文化的塑造与员工绩效的提高是相辅相成、互相促进的。中国的企业正处在快速增长期，成功之路在哪儿?面对跨国企业的竞争，如何取得竞争优势?答案就是发挥企业文化对员工绩效的强大的推动力，真正贯彻“以人为本"的思想观念，最大限度地发挥人的作用。7．2本文的局限及不足本文的不足之处在于论文构建的理论模式还处在初步的框架性探索阶段，没有很强的针对性，案例分析的材料不是很充分，还有许多值得进一步探讨的问题。7．3进一步的研究与展望本文的局限性也是本人将来做出进一步研究的方向。企业文化与员工绩效关系的研究有待于进一步的深入探讨和完善。随着社会的发展和进步，企业文化在竞争中的作用将会越来越显著，员工绩效的提高对企业效益的提升必将产生越来越重要的影响。 附录1企业文化测量问卷企业名称：——年——月——日项目内容分数公司中充满活力和事业心，员工愿意接受和承担风险。公司的组织结构明确。控制系统完善。员工的工作完伞按照规童制度。企业的管理特征公司沣重T作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就。公司像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦。公司领导是员工的导师、看护者或促进者．企业的组织领导公司领导就是企业家、创新推动者或改革者。公司领导是公司的协调者、组织者和改普公司运营效率的人．公司领导是实际主义者，干劲十足、只闯工作结果．高度竞争、高要求、高成果是公司管理中的特点．企业对员工的管理公司的管理是以团队、参与管理和取得共识为主．公司寻求雇佣和与员工关系的稳定性、员工行为的一致性和可预知性。公司的管理中充满个人冒险主义、自由、创新和独特性公司重视人员的发展、高度信任、开放和持续参与．企业的战略目标公司重视持久和稳定，强调效率、控制和平稳运行．公司重视获得新资源和创造新的挑战，鼓励为寻找机会而尝试新事物。公司强调竞争性行动和成就，最重要的是达到目标和在市场中获胜。公司的凝聚力来自于正式的规定和政策，保持组织平稳运行非常重要。完成目标和重视成就形成了公司的凝聚力，进取和获胜是公司的主旋律。组织的凝聚力公司的凝聚力来自于注重革新和发展，公司的关注点是消除边界，融为一体。忠诚和相互信任是公司凝聚力的来源，员工承担义务对公司非常重要。公司员工都努力为客户提供标准规范的服务。员工经常与客户发生争执或矛盾企业对客户的态度总是从方便客户的角度出发调整和改进工作流程员工只注重为高端客户提供周到服务。填表说明：每项的分值范围为卜5分49 附录2员工绩效水平调查表企业名称：——年——月——日考核项目考核要素考核内容分数业务能力熟练掌握与业务相关的技术、市场和竞争信息，对业务发展方向有清楚的认识。能够为企业业务开展提出好的建议法规制度熟练掌握与业务相关的技术、市场和竞争信息。对业务发展方向有清楚认识，能够为企业业务开展提出好的建议知识技能理解能力沟通能力能够简明、准确地表达自己的意图，与客户、上级、下级和其他同事沟通快速准确敬业精神安心本职工作。工作认真负责，主动承担责任，能为其他同事树立良好榜样团队精神积极参加企业各项活动，主动为企业献计献策．为企业文化建设工作态度做出较大贞献学习进步业余时间努力学习，在工作中加以应用，业务水平有显著提高制度执行纪律严格遵守企业各项制度，并能带动其他同事遵守纪律出勤全勤填表说明：业务能力o’_30分，法规及理解能力o-_5分，沟通能力卜10分，敬业精神卜15分，团队精神卜lO分，学习进步卜10分，纪律卜10分，出勤O—lO分。50 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致谢本论文得以顺利完成，首先要感谢我的导师姜忠辉教授，从论文的选题、资料的搜集、分析、论文的修改到最后的定稿，姜忠辉教授都给了我大力的支持和悉心的指导，姜教授渊博的知识和严谨的治学态度令我非常钦佩。在此，特向姜忠辉教授表示深深的感谢!同时感谢管理学院和研究生学院的老NfI"J，他们知识的传授是我完成本论文的基础，他们不仅授给我知识，更让我懂得了做人的道理，受益匪浅，在此向各位老师表示衷心的感谢。感谢我的家人对我的支持和帮助。他们在生活和精神上对我无私的奉献和默默的支持，给了我不断进取的动力。感谢你们⋯．我的家人。最后，对在百忙中对我的论文进行评审并提出宝贵意见的各位专家、教授致以诚挚的谢意。 个人简历1968年12月20日出生于山东省潍坊市1988年7月考入潍坊学院(原潍坊职业大学)，外经外贸专业。1991年7月专科毕业。2002年10月考入山东工商学院，会计学专业。2005年7月本科毕业2005年10月考入中国海洋大学高职学院，攻读硕士学位至今。发表的学术论文刘新红．企业文化是企业的灵魂、品质和形象．中国基础教育创新，2008．5．8