惯性与创新的互补宋联可

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1、惯性与创新的互补宋联可我们善于学习，但是很多吋候，我们却不知道为什么要学习。一个社会的进步，总是离不开“改变”二字。纵观人类的历史，我们从来不会有完美的制度,更不会有完美的文化。因为不完美，我们才会选择改变。在一定程度上可以说,“改变”是一切进步的起点，而“学习”，恰恰是改变能够获得成功的因素。CNN电视台名嘴赖瑞金曾经邀请四十三位全美国最糟英的人士，来一起探讨如何迎接新世纪，并请他们提出一些建言。结果他发现这些精英人物提出最多次的字眼就是“改变”和“学习”。美国全录公司的首席科学家约翰•西里•布朗曾经提到，将跨越二

2、十一世纪的人类，首先要学会如何去学习，并月•学会如何去喜爱学习新事物。学习可以提升一个人的能力，也可以提升一个团队的能力，关键是看你如何去学，怎么学。团队领导的学习，主要是为了将自己的团队带领成最好的团队;而团队成员的学习，则主要是为了解决问题，达成口标。I才I队学习有两个明显的特征：一是团队目标一致；二就是知识共享。首先，个人目标与团队目标的一致，是团队学习的基本要件。实际运作屮个人目标是无法否定和抹杀的，但个人目标如果最大限度与团队目标一致，则会推进团队学习的进程。其次，知识共享实质上是内部交易的过程。只有通过知

3、识共享，才能互通有无，优势互补，共同提高。如果没有知识共享，I才I队学习只能是一句空话。20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来，随着厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到了50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到大多数。生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，茯至编队飞行。而

4、知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入的，同类之间基木上是以敌对的方式沟通。因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。很明显，山雀经历了组织学习的过程，借助个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。一个团队学习的过程，就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。英国作家肖伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果「两个人各自拥有一个思想，互相交换，毎个人就拥有两个思想。”如果团队屮每个成员都

5、能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，1+1>2的效杲□然而然也就出来了。纵观国内外，一些著名企业的发展，无一离开“学习”二字。美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。复星集团萤事长郭广昌经常说的一句话就是：“企业Z间最核心的竞争，就是看谁能比竞争对手学习得更快！”事实上，自从彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出学习型组织后，中国企业就掀起了一股学习的浪潮。一些有实力的企业，也

6、纷纷建立起了自己的企业大学，对公司员工进行在职培训。不管培训的效果如何，起码这种行为已经证明了企业对员工继续学习的重视。曲于本土企业在建立学习型组织上只是刚刚起步，在规模、课程、师资等方面还处于摸着石头过河的阶段，所以对大多数木土企业来说，真正通过“继续学习”获得明显效果的还不多。但是，对于那些世界五百强的跨国公司来说，他们却确确实实从建立学习型组织中获得了巨大的益处。第一家建立企业大学的公司是美国的通用电气（GE）,它当时建立了“克罗顿维尔”学院，后来经过杰克•韦尔奇大刀阔斧的改革，使其成为企业大学的一个经典范本。

7、借助于克罗顿维尔，他将自己的分权思想贯彻到了GE的每个角落。韦尔奇对这个学院的功能非常重视，他曾经评价说：“如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，而克罗顿维尔正是这样一个地方与之相似，1974年由摩托罗拉当时的CEO鲍勃•加尔文创立的摩托罗拉大学也成为其公司发展的重要推手。它提出的六西格玛质量管理流程的理念和标准不仅推动了摩托罗拉自身的变革，同时也受到了世界范围内的关注。企业的学习一般是通过集体培训的形式来进行的，团队内部的学习往往无法采用这种形式，但是I才I队

8、的学习一样要受到重视。通过团队的学习，我们可以凝聚大家的智慧，把潜在的团队智慧转变成实实在在的团队智慧，从而达到1+1〉2的效果。因此，团队的学习要比个人的学习更重要，更有效，因为它是发挥团队智慧的最佳途径之一。由于个体的差异，每个人都有自己的能力优势，但同时也都存在着自己的能力短板。通过I才I队学习，可以有效发挥队员个人的比较优势，来达到团队