挣值管理evnew

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1、挣值（EV）管理挣值管理u挣值管理（EarnedValueManagement,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。挣值分析的三个基本参数u计划值Ø（PV，PlanValue）又叫计划工作量的预算费用(BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled)。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是：ØPV=BCWS=计划工作量*预算定额ØPV主要反映进度

2、计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。u实际成本Ø（AC，ActualCost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，ActualCostforWorkPerformed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。u挣值Ø（EV，EarnedValue）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）之积。计算公式是：ØEV=BCWP=已完成工作量*预算定额挣值分析法的四个评

3、价指标（1）u进度偏差Ø（SV，ScheduleVariance）ØSV是指检查日期EV和PV之间的差异：ØSV=EV-PV=BCWP-BCWSØ当SV为正值时，表示进度提前；Ø当SV等于零时，表示实际与计划相符。Ø当SV为负值时，表示进度延误。u成本偏差Ø（CV，CostVariance）ØCV是指检查期间EV和AC之间的差异：ØCV=EV-AC=BCWP-ACWPØ当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；Ø当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；Ø当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。挣

4、值分析法的四个评价指标（2）u费用执行指标Ø（CPI，CostPerformedIndex）指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）：ØCPI=EV/AC=BCWP/ACWPØ当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；Ø当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；Ø当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；u进度绩效指标Ø（SchedulePerformedIndex）指项目挣值与计划值之比：ØSPI=EV/PV=BCWP/BCWSØ当SPI>1时，表示进度超前Ø当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同Ø当SPI<1时，表示进度延误挣值

5、分析法的四个评价指标（3）u挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控u挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。u这项技术基于关键路径的概念。另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延

6、。这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。u为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：Ø工作分解结构(WBS):以层次化分解的所有任务的列表。Ø项目主进度计划(PMS):关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图Ø计划完成的工作的预计成本(计划值):每一个周期预计当前完成的工作的预算。Ø实际完成的工作的预计成本(挣值):每一个周期当前实际完成的工作的预算。Ø实际完成的工作的实际成本(实际成本):每一个周期工作的实际成本。Ø项目总预算(BAC):预计用于完成项目所花费的总预算。常用的尺度（注意：这些取值都在同一时间点上，相当于定一个检

7、查日期进行偏差分析）u1、成本偏差CV=EV-AC结果：Ø大于0成本节约状态小于0成本超支状态u2、进度偏差SV=EV-PV结果：Ø大于0进度超前状态小于0进度滞后状态u3、成本绩效指标CPI=EV/AC结果：Ø大于1成本节约小于1成本超支u4、进度绩效指标SPI=EV/PV结果：Ø大于1进度超前结果：小于1进度滞后举例u某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度或记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：开工后二年末实际成本发生额为200万元，所完成工作的计划预算成本额为100万元。与项目预算成本比较可知

8、：当工期过半时，项目的计