中建七局二公司内部管理控制研究

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1、中矬七局-二公·d内部管理管制研究1．1背景1绪论近年来，国内建筑业发展蓬勃，每年建筑业总产值都以20-30％的速度增长，建筑业迎来自上世纪90年代后的第二个春天。目前国内共有建筑施工企业40000余家，对于这些以工程承包为主要经营方式的施工企业，一般在企业成长阶段，以规模扩张为特征：一方面需要扩大占有本土市场份额，对企业注册地进行精耕细作提高市场占有率外，另一方面还需要在各地区设立分公司开拓新市场，由于《建筑法》对建筑公司的资质要求，新设立的分公司只能以公司名义在资质许可范围内进行区域化经营。随着分公

2、司规模的扩大，分公司下面会诞生出很多工程项目部，这样就形成了内部两个层级关系，即公司一一分公司和分公司一一项目部。这种模式在公司快速成长时期，由于客观上总部距离分公司较远，为调动分公司的开拓市场的积极性，总部会将工程签约权、项目组织权、材料采购权、局部人事调配权等权利授权于分公司，分公司又为了调动项目部的积极性，又会将总部授予的这些权限让度于项目部，从而导致了项目部的权限基本会覆盖整个公●司运营过程中的几乎所有权限，但是项目部不属于法人，不能独立承担民事责任，项目部出现任何问题如诉讼等，都要由公司来承担

3、责任，这样就形成了责任大的没有权利，权利大的没有责任的现象。而目前建筑市场几乎是过度竞争，根据中国施工企业协会统计数据，国内建筑业的利润率平均在0．7--1．4之间，建筑市场准入门槛低，垫资施工、拖欠工程款、压级压价三座大山导致行业竞争惨烈，行业利润率逐渐被挤压，想获得超出行业平均利润率水平的利润，就必须寻求新的商业模式。新的商业模式包括与市场竞争水平相适应的营销模式、与行业发展相适应的内部运营模式、能够获取差别利润的资本模式。即：第一进行业务转型，向建筑业上下游的行业渗透，如向房地产行业进军或者以投资

4、带动承包的BOT业务，这是资本模式的转变，第二推行成本领先战略，通过高品质的管理来降低企业个别成本，从而获取超出行业平均利润的利润，这是营销模式和内部运营模式转变的内在要求。邡么如何构筑新的商业模式?首先要摒弁建筑企业现有管理模式种的种种弊端，如由f签约权的分散，公司、分公司项目部都可以对外签约，导敛什6中建七局一．公-d内部管理管制fiJI=究么样的项目都敢承接，甚至接到签约即亏损的先天不足项目；如由于材料采购、周转架料租赁、机械使用等权利下沉于分公司和项目部，导致资源分散，不能在组合社会资源方面形成

5、议价能力，使得履约成本增加；如由于总部过度授权，各个分公司逐渐形成诸侯割据状态，总部影响力和控制力越来越弱，企业战略思想不能得到有效执行，整体功能无法发挥等等。这种种弊端必须抛弃和克服，否则企业无法健康发展。其次要重新构架企业的权利分配体系，即什么样的层次行使什么样权利要有明晰的分配，避免权利冲突和权利空白。最后要建立新体系下的激励和约束制度作为保障措施。1．2研究方向和内容集权与分权的问题是本人研究的主要方向，从概念上讲，集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，分权是指决策权在组织系统中较

6、低层次的一定程度的分散。而在实践中，企业一方面必须规模化、多元化发展，这样就必然面临着企业分层管理与分业管理的问题，企业内部存在不同的等级、不同的部门、不同的行业，形成了越来越多的层次。不同层次的管理目标也不相同，譬如公司与分公司财务管理问题：企业领导人对财务管理的期望往往是一方面要求其流通的灵活性，一方面又要求其严密的可控性。理论上灵活性与可控性并不存在很大的矛盾，但是在实际操作中财务的极端受控就意味着公司财务运用的大大受限，在分层管理、分业管理的前提下，面临的问题是到底要选择集权管理还是分权管理。企

7、业领导希望知道公司的钱现在在做什么，而集权管理无疑可以最大限度的满足领导者的这一需要，而分公司可能往往需要有一定限度的财务权，这样会在一个非常机动的时刻，果断的抓住那些突如其来的商机。那么解决问题的最好的理念是什么呢——最好的集权就是有效的分权。如果分权能够做到职责明确，并相互协调一致那么本身就实现了集权的要求。所以说在企业中，并不是分权不够，分权太多，也不是集权太多，集权不够，无论是分权还是集权目的都是做到企业的协同效应最大化。对于总部与分公司之间如何建立有效的权利分配体系，从激励理论来看，决策层面的

8、期望与执行层面的期望是不一致的，决策层面强调长远利益和整体利益，关注企业运千J：的安全和程序的完善，而执行层面强调局部利益和短期利益，7中建七局．二公·,-j内部管理管制fiJI=究关注的是运行速度和效率。不同的期望往往会导致行事的差异，那么怎么来保证企业整体战略高效推行?在公司与分公司之间、分公司与项目部之间，通过对人权、事权和财权的集中与分散得到有效的执行，面对新的形势，如何建立新的激励机制和约束机制?这是本文主要研究的内容。通过新的制