零售终端管理的困境

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1、零售终端管理的困境　　十几年前，以丝宝为代表的一批中国企业准确把握了国内市场的特点，率先将终端作为战略性的营销资源加以大规模开发和利用，走出了一条具有中国特色的终端营销之路。丝宝集团的成功，刺激着人们的“终端神经”，很多的企业发誓要在终端建设和管理方面大干一场。但是实际上，很多的企业在终端建设和管理中，陷入了三个方面的困境：　　（一）费用花费过大，促销成效甚微　　很多的零售终端战术都是依靠大量投入实现的。丽花丝宝、红桃K都是加大零售终端人力和物力投入，以期扩大市场份额。众多的商场、超市、店铺之所以“胃口”越来越大，希望得到的营业外收入或

2、促销越来越多，很大程度上是被制造商“宠”出来的。品牌之间为了维护或者强化自己的市场地位，就会拼命加大在零售终端上投入，形成了一个怪圈———“不肯花钱，零售终端不肯进货；花了钱，零售终端也未必能卖的好”。制造商每年在零售终端上的投入以12%-14%的速度增长。然而，效果差强人意。制造商不应该过度向零售终端建设倾斜，期望通过买零售终端的方式获得市场。因此，鉴于企业的费用是有限的，投入产出也是必须要谨慎计算的。　　（二）终端利益相左，稳定性待提升　　必须承认，制造商和零售终端之间有着不相同的利益点。对于零售终端促销，制造商的立场是提高品牌忠诚

3、度和销售额，而零售终端的立场则是提高客流量和门店忠诚度，以及提高品类的销售额。最常见的例子是：一些商场、超市、店铺都希望将产品价格降得最低，这样对制造商是很不利的。因为失去利润空间就意味着失去企业的发展空间。为什么零售终端会喜欢这样做呢？是因为零售终端只是希望更多的顾客来店消费，并不在乎这些促销商品生产厂家的利益。　　某一品牌被淘汰了，还会有新的品牌接替上来———只要零售终端保持品类总体的销售增长，其就是成功的。在短期利益上，制造商和零售终端的利益是有结合点的，但是，在长期未必一定还会和谐。当产品被促销搞的品牌力大大减弱的时候，零售终端

4、的利益出发点决定了它们是不会雪中送炭的。实际上，一些强势品牌都拒绝参加零售终端的价格促销，就是这个道理。　　（三）过度倚重销售，忽视品牌建设　　零售终端操作对销售的过分倚重，以为销售是万能的，只要招一大堆人做好零售终端，就能产生销量。实际上，承受巨大销售指标压力的队伍往往会为了完成任务而在零售终端操作上无所不用其及，采用掠夺式的恶性手段向零售终端逼销量，最终却忘记了企业最核心的使命，就是品牌的建设。过去几年，我们已经看到很多当年在零售终端投入上轰轰烈烈的品牌，大多以失败告终。因此，如果我们过度依赖零售终端实现销售，而忽略了自身企业建设、

5、产品设计等更为重要的因素，将使我们在市场竞争中陷于不利局面。[编辑]对零售终端管理的认识[1]　　要走出终端管理困局，我们必须深入认识零售终端。既不能一味依赖零售终端，也不能放弃零售终端。以下关于零售终端的基本判断，一方面，可以加深我们对于零售终端的认识；另一方面，也可以作为我们今后零售终端管理的重要依据。　　（一）摆脱零售终端困局的出路不在于放弃零售终端　　不可否认，零售终端将越来越重要。谁掌握了零售终端，谁就是市场的赢家。在零售终端策略普遍化的今天，零售终端作为一种差异化的营销手段作用已不突出，但其“激发消费者冲动购买”、“实现效率

6、化的品牌整合传播”、“对竞争对手实施有效抑制”的作用仍然存在。在壁垒不高的市场中，零售终端仍然“有助于品牌低成本营销扩张”。既然零售终端是无法跨越的，我们就必须直面零售终端，绝不回避。应当看到，目前零售终端的混乱环境只是暂时的，简单地压缩零售终端费用、裁员减薪只会使企业的核心竞争力受到更大伤害，而不能为企业增加利润。　　（二）摆脱零售终端困局的出路不在于“宝洁模式”　　宝洁新产品上市，动辄投放数以亿计的电视广告和数以千万计的产品试用装派发，以国际4A的豪华班底制造，前提是“宝洁”拥有充沛的数据资源及分析工具，有着丰富的广告测试与媒体监控

7、经验，效率化的沟通并非每个企业所能做到。以经销为主的行销模式至今仍是大多数中国企业的渠道策略。但是，正如大家的普遍感觉，“一放就乱，一收就死”“，好卖的不赚钱，赚钱的不好卖”。由于不具备“宝洁”对消费者的强效拉动，不具备渠道的控制与管理能力，使得流通渠道就只能成为“宝洁”的“挣钱机器”，而成为众多厂家的“品牌墓地”。　　（三）摆脱零售终端困局的出路不在于裁员减薪　　裁员并不一定能为企业增效。裁员要有周密的计划，裁员前应该作好充分的准备，尤其是对留下人员的安抚。一个企业在竞争中真正的优势，来自于它的员工。一个企业的竞争战略可以被竞争对手模

8、仿，技术优势在目前信息高速发展的状态中可以被竞争对手赶上，而企业真正的持续不能被模仿的竞争优势是一个企业的组织竞争力，这是由员工创造出来的。解决零售终端困局出路并不在于裁员减薪。　　（四）摆脱零售终端困局的