汽车集团公司管控体系建设方案

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1、2021/7/7第1页汽车集团公司管控体系建设方案2021/7/7第2页说明除非故意，案例中有可能部分涉及仁达方略客户的商业秘密，只是为了说明问题，没有其他含义其他大量案例事实未经企业确认，如有不符，谨表歉意向辛勤管理实践的企业致敬，向提供案例和数据的企业致谢！当今社会很多产品都是由材料供应商，中间材料供应商，制造商，咨询中介等等这些企业的支持和服务完成的，大企业不可能单独完成企业价值链各环节的工作。目前大型企业正在出现一个模块化的时代，这个时候，企业出现了三个特征，第一，集团公司变大，成员单位变小，第二，虚拟企业变大，实体企业变小，第三，企业能力边界扩

2、大，规模边界缩小。中国企业面临的战略性转型挑战——内外部两方面1、中国企业成长和发展的内在战略转型要求——如何超越成功陷阱。中国企业可持续性发展的四个门槛。（1）产品成功企业成功（2）企业家个人的成功企业成功（3）单一机会（资源）的成功企业成功（4）不按规则的成功企业的成功发财不等于发展，做生意不等于做企业企业家的战略性思维模式是决定企业成败和商业社会发展的关键企业长不长久过去的做法管不管用企业赢不赢利想什么比做什么重要；怎么想比怎么做重要。重要结论:...中国企业从经营机会到经营能力...中国企业从失范经营到健康经营...中国企业需要战略先导.

3、..中国企业需要一流的企业家1234我们需要什么样的能力5战略与执行统一的能力4持续的竞争优势能力3系统竞争力（自身系统与放大系统，企业生态链，汇园果汁）2区别于竞争对手的独特优势能力1与世界接轨对标的能力战略是一种差异化定位，指明我们做什么。战略不是一种抱负和目标，而应该是方法，是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。战略不是一些行动。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。不是重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战

4、略”、“技术战略”等。其实，战略的核心就是整合。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。战略不是使命和愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。战略的价值2021/7/7第8页有效的战略需要具备六个特点：要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异；要有一个不同的、为客户精心设计的价值链，这样才能有特色，否则只能在运

5、营效率上竞争；基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位；要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。战略要有连续性。任何一个战略必须是可以实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略。这并不意味就永远一成不变，而是要清晰变什么，不变的是什么。例如，我们需要不断地寻找先进的做法，寻找更好的方式来实施你的战略。如果你有一个很清晰的战

6、略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。战略的价值2021/7/7第9页2021/7/7第10页要成为一句话能说明白的企业联想集团在2001-2003年期间，曾经实施过一个宏伟的三年规划，其中包括个人电脑、移动终端、IT服务、网络产品、软件、管理咨询等六大群组。2004年2月18日，联想发布了2003年第三财季报告，承认三年规划目标未能实现，并做出回归PC产业的战略调整。联想把战线缩短了，把自己逼到了一个狭窄的战略通道上，反而逼

7、出了并购IBM公司PC业务的大手笔。现在的联想真有点像个世界级企业了，他的使命和愿景连局外人都看得很清楚了。中国企业国际化的实践表明，国际化有助于企业想清楚自己的使命和愿景。2021/7/7第11页要成为一句话能说明白的企业但在2003年7月31日正式发表时，又变成了“龙腾环宇，虎跃神州”，提出要同时在彩电、手机、电脑、家电和电工五个领域进入国际和国内领先行列。其中所依据的逻辑是：“大不一定强，但不大一定不强。”正是在企业使命和愿景的认识上的这种摇摆，导致了TCL集团2004年一年中进行了两大跨国并购，结果造成目前的“企而不立，跨而不行”的尴尬局面。TC

8、L集团将旗下电工事业本部51%的股权出售给法国罗格朗公司，TCL集团主动的战略收