集团公司管控体系建设

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1、集团公司管控体系建设辛立国山东大学管理学院导引一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建■不能“拧成一股绳”■不能“下成一盘棋”■不能“持平一杆秤”■不能“拆开一堵墙”■不能“架起一座桥”■不能“织成一道网”集团管控现状透视一收就死一乱就收一活就乱一放就活……企业集团母子公司利益博弈的“怪圈”管理控制体系战略管理人力资源管理审计管理财务管理信息管理营销管理生产运营管理技术管理采购管理企业文化管理行政管理建立系统、规范的集团公

2、司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化优化资本配置结构集团整体价值持续最大化规模经济效应强大的品牌形象节约交易费用共享管理体系业务组合效应可持续发展财务协同效应集团公司管控需化解的十大矛盾控制与反抗控制的矛盾集权与分权的矛盾治理与管理的矛盾个体与整体的矛盾大股东与小股东的矛盾债权人与股东的矛盾所有者与经营者的矛盾董事会与总经理的矛盾执行者与监督者的矛盾委派人员与非委派人员的矛盾8集团公司管控方面通常存在的问题母公司对子公司集权与分权的“度”把握不好；

3、母公司对子公司缺乏有效的管理手段；兼并过程管理无序，留下治理隐患；对外扩张过程中，总部管理模式无法输出；内部资源调动混乱，整体效率低下控制要点集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等通过外派产权代表控制子公司重大经营决策集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩财务负责人的任免权或直接委派财务负责人适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性全资子公司或绝对控股子公司管控相对控股子公司管控存在问题由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机公司内部管理层任

4、用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经营风险对子公司的审计职能不能正常有效的实施控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩争取财务负责人的委派权或推荐权参股公司管控存在问题由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动控制要点通过外派产权代表积极参加

5、子公司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议争取财务负责人的委派权或推荐权一般情况下，不以参股的方式进行投资对处于不同成长期的子公司的控制培育期成长期成熟期衰退期考核重点集分权度市场增长率集权市场增长及利润集权利润分权利润及资本保值分权战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场信息财务信息技术信息资源信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调

6、整财务管理资金预算人力资源激励机制资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集团总部下属公司集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段导引一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建集团公司管控体系框架母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司●思考：管理模式和管控模式的异同？目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业

7、战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置2.1管控模式理论模型管控模式（体系）应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。集团公司管控模式设计的系统图管控模式选择战略导向选择原则总部定位管控模式设计分子公司定位组织设置与部门职责核心管控流程关键权责划分，业绩考核管控具体内容管控模式选择治理系统组织定位权责划分组织结构部门设置岗位设置18产权关系治理结构议事规则决策程序组织系统管理系统2.1集团管控体系理论模型组织目标组织计划管理监控绩效考核激励牵引动态监控

8、以战略为导向以流程和制度为基础集团管控体系=静态的（治理体系+组织体系+管理体系）+动态的管理监控母子公司管控模式分为三种类型金融控股型运营管理型业务特点管理风格特征业务多元化，无相关性业务高度相关、有协同效应高度分权总部高度集权集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估战略管理型母公司承担战略管理、投