县级市百货经营之道

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1、一、在经济实力相对发达的县级市中，当地的品牌经营者选择开专卖店，而非选择进百货店。之所以这个样子原因有三：1、当地没有成规模、上档次的百货店；2、开专卖店现金回笼较快，不存在百货店的帐期问题，资金压力小；3、开专卖店，一、在经济实力相对发达的县级市中，当地的品牌经营者选择开专卖店，而非选择进百货店。之所以这个样子原因有三：1、当地没有成规模、上档次的百货店；2、开专卖店现金回笼较快，不存在百货店的帐期问题，资金压力小；3、开专卖店，价格灵活，适合居民讨价还价的购物习惯。二、当一个县级市场，存在大量专卖店的时候

2、，无疑分流了购物人群，同时也使百货店品牌资源匮乏。之所以这个样子原因有二：1、由于经济实力，当地品牌经营者可能无力开一个专卖店以后再开一个百货店专柜；2、有实力的当地品牌经营者可以开一个专卖店再开一个专柜，但是专卖店的打折力度和货品量都要大于百货店的促销，无疑会把百货店的促销活动瓦解。三、由于百货店存在不可复制性。由于县级市场的消费能力和消费观念，百货店在地级市的品牌资源和品牌组合无法复制到县级市场，在县级市场缺少一个合理的品牌组合。四、当省级代理商遇到县级百货店招商时，态度不是积极的，原因有：1、在县级市场

3、有代理商时，省级代理商会尊重当地代理的意见，不会强制当地代理商再开辟一个专柜；2、省级代理商，由于人员、资金实力等方面的原因不愿开设县级专柜，因为会增加维护成本，增大库存压力，所以倾向于开发客户，而非开设直营网点；3、目前适合县级市场的品牌，省级代理商基本都在济南洛口批发市场，经营方式基本是坐商，而非行商。在百货店经营地级市百货店的时候，和巨头们攀不上关系。五、零售巨头们的人力资源出现断档，人才梯队减少跟不上扩张的步伐。1、由于前期，注意力集中在地级市场，开店步伐较慢，（管理层相对稳定，同一职位，任期较长，管

4、理层经营管理水平较高）人才需求量较小，自身造血基本满足要求。2、当进入快速扩张期时，人才的缺口立刻展现，本身一个新开门店，需要的人员的经营、管理素质较高，才能快速打开局面，度过培养期，但是，巨头们的新开县级门店，基本是一老带多新的人员组合，适应期会较长，本身人员组成的磨合期较长，管理经营水平不够，反而导致新店培养期较长。六、由于巨头们的管理层在地级市养尊处优惯了，小喽啰们整天在店里看着经理们对供应商的态度，耳濡目染，在自己成为一个新店经理的时候，想也享受一下的时候，发现目标错了，供应商不像大店那样听话了，其实

5、是小喽啰把自己的位置摆错了，原因：1、县级店，大供应商的关系层面在店里较高，不像大店关系层面较低；2、县级店没有出色的业绩这个主要支撑力；3、县级店，当地供应商在本地也是有一定号召力的，人脉关系强于经理们，不会受经理们的窝囊气。下面，我结合几个非典型的百货店（济宁市邹城百货大楼、威海市荣成吉兴商场、烟台市龙口博商、淄博桓台信誉楼商厦）的经营特点，对比巨头们的县级百货店，希望能从中找到点思路。    一、在全球金融风暴的大背景下，巨头可以利用手中充裕的现金，收购或控制当地经营较成功的百货店，降低开店风险，弥补缺

6、乏熟悉当地市场的管理人才这一窘境，在合适的时机，再开发一家错位经营的百货店，占领当地市场，阻止竞争对手的进入。    二、在开县级店时，不用“一老带多新”的人员组合，改用“多老带多新”的人员组合，地级市、大店经营基本稳定，大店楼层经理兼任分店楼层经理，工作时间划分，大店占2/5时间，县级店占3/5的时间，每店配备助手，从而达到缩短新店培养期人才培养的目的。当县级店业绩稳定上升时，大店经理返回大店，新店助手扶正。三、县级店前期开店市调，全面调查当地品牌保有情况作出品牌构成分析，提高开业品牌组合水平，对于季节性产

7、品，提高配送比例，通过签订代理协议或买断协议的方式，以价格战的方式打压当地专卖店，从而提高毛利率，吸引消费者的目的。成熟百货店可以通过联营的方式，占用供应商的资金，但是新开百货店，特别是县级店，并不能吸引大供应商的注意力，保证促销力度和货品齐全。在这方面，省内比较成功的案例如：枣庄贵诚购物中心的针织羊毛部。针织内衣、羊毛制品作为季节性很强的品类，枣购大部分品牌是与品牌厂家或者省级代理商签订代理式代销合同，通过大量的促销活动，拉动人气，提高销售额，保持较高的毛利率。在滕州市场，面对大量此品类的专卖店，以低价格这

8、把利刃，通过规模优势打压专卖店，给消费者以低价的印象吸引消费者到店中购买此类产品，从而带动其它品类的销售。    此种方法操作，主要注意规避一个风险，在谈判时谈定退货率，在运营当中，控制库存。其实此种方法，占用百货店的资金较少，还是占用代理商和品牌厂家的资金。    四、要在当地消费者心中树立物美价廉的形象，不要宣扬自己当地最高档商场，把消费者拒之门外。信誉楼之所以作为一个外省县级百货店在山东开县级