it企业培训模式

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1、IT企业培训模式企业内训　　企业内训是企业级IT培训中最常见的形式，是一种“集体训练”或“集中训练”，要根据企业的IT需求和整体IT战略，结合受训员工自身岗位需求和发展需求进行培训。企业内训从培训提供者的角度来说分为两种，其一为企业内部组织的IT技术培训，如办公软件操作、网络基本知识等;其二为企业聘请专业IT培训机构根据企业实际情况的需要开展的IT培训。后者具有个性化的特点，可以针对企业用户的实际IT需求采取一对一的形式进行有针对性的咨询与培训实施，并可以提供有效的培训评估数据和改进措施。内训在大量前

2、期市场调研的基础上，由培训机构进行目标客户的需求分析，最终提出协助企业制定员工培训方案为目标，且能根据客户的实际情况作必要的调整的培训方案，从而真正做到"适合、适当、适时、适应"的服务。咨询顾问　　企业咨询顾问与企业培训是密切相关的两个概念，两者存在细微的差别，但本质相同。咨询顾问主要是IT知识的转移过程，受众面一般比较窄，内容通常具有针对性和个性化的特点。咨询顾问涉及的内容相对较为广泛，诸如IT管理咨询、IT市场咨询、IT诊断咨询、IT选项咨询、IT项目实施咨询等等，其内容和目标的不确定性也比较大。

3、相对培训来说，咨询顾问多侧重于战略方面的考虑，而不针对具体细节上的训练。　　企业咨询有时是非常专业化的，特别是一些IT系统集成项目的咨询，这使得咨询和培训看上去相去甚远。但实际上，我们还是可以把咨询看作培训的特殊形式：在管理咨询服务的实施过程中，我们可以将咨询定义为特定管理岗位(企业较高级别岗位)员工的知识转移和技能训练过程。　　咨询与培训的结合是管理或IT解决方案服务机构的发展出路。但对咨询师的要求很高，既要有丰富的实践经验，也要求有很强的专业能力和管理能力。如大型企业ERP项目实施和企业管理咨询等

4、业务的管理和实际运作，咨询专家要为多家企业咨询过企业管理信息化系统(ERP系统)项目，并有帮助企业成功实施ERP系统的经验。另外，还要有对企业管理信息化系统的规划、企业管理战略与企业管理模式设计，ERP原理、ERP系统实施策略和方法等专业经验。企业研究与企业模仿　　企业理论研究指导是信息时代企业不断发展的动力源泉，企业需要通过产学研的结合发展的形式为企业发展提供知识积累、技术沉淀和理论指导。企业研究是企业级培训的高级形态，它能够为企业提供同行业对手的竞争情报、发展趋势，并针对企业现状和特点提供具有实践

5、意义的方法和措施。企业研究的形式包括企业内部组织专人(从专业研究机构聘请或自设)从事理论研究的形式以及向专业企业研究机构购买研究成果(市场、行业的分析、调查报告)等形式。　　知识的作用本质上是科学技术的作用，是技术创新的作用。企业模仿不是简单的照搬照抄，而是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸取率先者成功的经验和失败的教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，并在此基础上改进完善，进一步开发。在质量控制、成本控制、市场营销等创新链的中后期阶段投入主要力量，生产出在性能、质量、价格

6、等方面富有竞争力的产品，从而与率先创新的企业竞争，以此确立自己的竞争地位，获取经济利益的一种行为。国内企业华为对网络巨人思科的模仿创新即为企业模仿的案例。　　企业标杆管理，70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、

7、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的;有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。理念及文化传播　　企业理念层面上的企业级培训，主要通过以下方式进行：第一，由IT原厂商根据自身行业、产品、技术特点以及自己积累的企业

8、文化和行业理念，提出原始材料和观点，然后交给专业企业研究、培训顾问机构，进行提炼和升华，实现理论化和学科化;第二种方式，由专业研究机构提出选题，以某个IT原厂商为案例进行研究。在理念和文化传播层面上的经典案例如惠普的“惠普之道”、IBM的“e-business”等，在国内比较有代表性的如“联想为什么”等。这种研究，既包含IT原厂商实践知识，又结合成熟学科体系的理论，是知识的增值研究，实现了知识的交叉创新。认证培训　　认证培训是厂商对其产品的使用者(包括个