团队、团队潜能与团队绩效

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1、团队、团队潜能与团队绩效2文献综述2．1团队2．1．1现代团队理论的来源“deuk”就是团队见于文字的最早表达，属于印欧语系，其含义是“拉”“拉在一起”。(王振江，李常法，2001)(现代意义上的团队，即一起行动的一群人，出现在16世纪)。团队的工作模式在人类发展的历史中有着悠久的历史，人们可以为了生存，竞赛，战争，个人政治利益等很多原因而组成团队。但是正式将其引入组织，则是日本企业首开先河。现代意义上的“团队”理论主要是开始于20世纪70年代，伴随日本经济的迅猛发展，西方学者从“日本经验”中提炼出来的。团队之所以从日本诞生，并不是偶然的，

2、日本自然资源缺乏，却在战后一跃成为世界第二大经济强国，成为东亚经济奇迹的象征。这与日本员工高度的团队精神和合作意识是分不开的。日本企业文化，其精髓就是团队精神。日本企业的团队精神不仅仅体现在精神层面上，还与日本企业的管理实践有着密切的关系，而终身雇佣制，年功序列工资制，企业工会组织这三项重要的制度把工人们紧密地团结在了一起，使得日本成为了世界上跳槽率，缺勤率最低的国家。日本团队模式的巨大胜利，让美国企业和学者们看到了团队所具有的远胜过以“科学管理为中心”的原有管理理念的特征，从而在20世纪六十年代掀起了大范围的关于团队的研究和实践。Ebra

3、him，Ahmed和Taha(2009)指出，80年代末90年代初，众多企业推行了自我管理式和授权式团队，去除官僚机构，缩短周期时间，提升服务质量，促进一线员工参与决策和解决问题的能力。到90年代中期，诸如美国固特异(Goodyear)，摩托罗拉，德州仪器(德仪TexasInstruments)，通用电气等越来越多的公司开始向他们在亚洲，欧洲，拉丁美洲等地的分公司输出团队这一概念，并将其整合到全球人力资源管理实践中，企业扁平化的结构形式被广泛推广。2．1．2现代企业团队模式发展的必然性传统的企业组织结构是等级制度，在企业规模不断扩大的基础上

4、，企业经营职能的水平分化与垂直分化，形成了不同的职能部门和管理层级。分化导致了中层和基层管理人员的出现，形成了较为复杂的管理分工体系(楼园，2006)。而高层管理人员则从内部的具体活动中抽身出来，负责取代市场为企业未来的生产硕士学位论文和分配调配资源，并且协调和监督中层管理人员。这种金字塔式的组织模式曾经在取代古典企业组织结构时产生了巨大的效益。但其最大的弊端是层层的管理者和经理影响了企业的运转效率，增加了企业的运作成本，往往延误了最佳的反应时机和决策期(企业团队建设方法，2002)。随着经济的迅猛发展，金字塔式的组织结构在市场竞争中显得越

5、来越力不从心。团队结构则弥补了传统组织模式的不足，从其建立伊始就使企业焕发了生机，团队结构促进了组织成员之间的合作并提高了团队员工的士气。(企业团队建设，2002)其优点主要有：第一，使管理层从琐碎的组织事物中解脱出来，致力于组织发展的战略性思考。高层管理者不再是事无巨细的进行指导和监督，权利的下放使得他们无需分散过多的精力于企业内部运作的细节，而是可以及时观察市场变化趋势，及时做出更多的企业战略规划。第二，提高了决策速度。权利的下放，使得团队能够迅速做出反应，无需等待上级领导的层层批准，具有更大的灵活性和弹性。同时，对团队成员授权也提高了

6、团队成员对于团队工作的信心和责任感。第三，促进了员工队伍多元化。人力资源管理协会对员工多元化有明确定义，总的来说就是，尊重并包容员工在性别、年龄、工作方式、种族、宗教信仰、家庭背景、工作方式、个性、思维方式、风格、兴趣等涉及职场维度的各个方面。团队的工作模式决定了团队是由具有不同教育背景，工作经历，知识技能，性格，思维模式的个人组成，这就必然使组织内部员工队伍多元化，员工多元化可以使企业获得巨大的投资回报，使团队决策更具整体性和创新性。第四，提高创造力。由于团队成员的多元化和差异性，在合作和讨论的过程中能够得到更多意想不到的思想和解决问题的

7、方式，产生更多的创造性成果。楼园(2006)提出，团队组织结构是实现组织内部结构扁平化的有效途径，是在企业生态系统结构(也即企业的生物环境)变得更为复杂的情况下，企业重新适应进化的结果，是企业对环境不断变化的进一步适应，具有重要的意义。2．1．3团队的含义和要素究竟什么是团队呢?清晰地界定这一概念有助于我们更好地理解和建设团队，并把团队与其他组织形式区分开来。针对团队这一概念，不同的学者从不同的角度分别给出了定义，其中：Hanlan(2004)根据其动态互动把团队定义为：“为了一个共同的目标而产生反复互动的一群个体。”Katzenbach和

8、Smith(1993)把团队进一步定义为：“拥有互补的技巧，达到较高绩效，相互信任，致力于共同的目的，并且有共同负责的目标(目标既可4团队、团队潜能与团队绩效以是清晰的也可以是暗