团队绩效管理

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1、什么叫团队？？团队与一个群体有什么区别?工作群体(workgroup)成员们通过相互作用，來共享信息，作出决策，每个成员需要承担起自己的责任。?工作团队成员们的共同努力能产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远人于个体成员绩效的总和。?团队与群体的根本区别工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个个体成员贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体与工作团队的对比？工作团队工作群体集体绩效积极个体的

2、和共同的相互补充的目标协同配合责任技能信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的我们必须首先明口：?团队管理,重要的不只是创造团队精神，更重要的是要建立一种优秀的先进的工作方法•这才是团队课程的精髓.团队的三种基本类型？？？问题解决型自我管理型多功能型?问题解决型自我管理型团队的三种类型图示多功能型高绩效团队的构建？？？团队的规模团队的成员构成与选择团队的角色分配相互团队的规模凝聚力高效信息交流高效沟通高效研讨12人忠诚感信赖高绩效团队的特点?管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较人

3、，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。团队成员的构成团队需要三种不同技能类型的人？团队需要具有技术专长的成员？团队需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议,并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。？团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员。?如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上三个方面的成员全部具备。在必要时，

4、一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。3、分配角色以增强多样性人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。就工作团队内的位置分配而言，也是如此。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。九种团队角色1、创造者■革新者：产生创新思想。2、探索者■倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3、评价者■开发者：分析决策方案。4、推动者■组织者：提供结构5、总结者•生产者：提供指导并坚持到底。6、控制者•核

5、查者：检查具体细节。7、支持者•维护者：处理外部冲突和矛盾。8、汇报者•建议者：寻求全面的信息。9、联络者：合作与综合。中国特色的团队角色构成？？？？？？？？？领袖型军师型先锋型外交型管家型文牍型监察型操作型传令兵型所以我们说：??无论古今中外，高绩效团队的建立，要的就是角色互补，互补才自然互利，互利则自然多赢.因此，挑选人才时，不要“物以类聚，人以群分",而要“成"因“互补"，“功"由“互利影响团队绩效的主要因素团队在不同的时期影响其绩效因素不一样。？？？？组合期摸索期共识期发挥期组合期团队新建立，队员之间未必有深切的了解，彼此的相对地位

6、尚未确定。队员对团队的目标多不清楚，大家处事耒形成默契；？工作成果和效率偏低；一一需采取哪些措施加快高效团队的形成？？游戏上项目一一兴趣爱好各三个，看是否有重复一一上具体项目目的：接纳的延展？团队组合初期：？？了解万岁!感情万岁！只有主动了解，才有可能理解，只要真正理解,就会建立感悄，只要有了感悄,就能真正和协，只有达成和谐，才能合作成事.摸索期？？？此阶段，队员之间可能相互竞争，团队之内或许出现小圈子，竞争可能不明显，也町能受到抑制；可能“以和为贵''思想掩盖了冲突，表血的和谐隐蔽了一个事实：目标并非出成员共同拟订，合理的岗位守则和工作规

7、则尚未确立；工作效率和成果较低。一一很多团队从未超越这个阶段，原因是公开的冲突没有得到很好的解决，团队停滞在摸索阶段，团队整体处于“沉睡状态"，能量不能爆发出来；如何才能使全员全情投入，冲出这个阶段呢？游戏脑力激荡一一讲故事：从前有个人……？脑力风暴一一杯子的作用？信任9■摸索阶段：？既然有幸共事，就要想到有缘“同发”！既要“同发''，就要磨合出共同的方法！既要“磨合”，就有“不同"与“冲突"，就需要时间和耐心，就需要彼此信任.在团队摸索期,只有彼此信任，才可能彼此最终胜任.？成为群策群力的团工作成果和效率显9共识期队员共同拟订目标与守则。

8、他们遵守这些目标于守则,队；？队员们相处自然，共同发挥和表现，并以团队为荣；？著。一一即使如此，我们述要作什么呢？我们还欠缺什么呢?团队目标的管理和实施目标的重要性成功100%=