关键时刻如何确认客户满意

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1、学习导航通过学习本课程，你将能够：●掌握客户服务评估的四大标准；●学会服务利润链模型；●了解客户的抱怨行为；●掌握服务补救的方法。关键时刻如何确认客户满意一、客户服务的评估1.服务评估的四大标准从服务管理和营销角度来看，服务评估被称为“绩效平衡的积分卡”，可以分为四个方面：财务评估除了利润和成本，财务评估还要考虑顾客因素，如顾客数量是否增加，有没有吸引新顾客，顾客保留率如何等。顾客感知评估顾客感知的评估，是指在服务过程中顾客期望和感知的达成率。经营指标评估经营指标评估，是指员工是否很好地按照企业与顾客定义的服务标准和服务解决方案传达服务。创新和学习服务需要员工执行，只有

2、优秀的员工才能为客户提供更好的服务，因此企业要关注员工的学习和成长。2.服务利润链模型哈佛商学院总结出的“服务利润链模型”的核心内容是：内部服务质量首先带来员工满意度，员工满意度带来外部服务价值的创造，其次带来客户的满意度，再次带来客户的忠诚度，最终带来企业利润的增长。图1服务利润链模型服务利润链模型的核心思想是关键时刻MOT，细节上不是针对于外部客户，而是从企业内部客户开始，提供优秀内部服务质量。如完善内部支持系统、营造和谐氛围、高层对基层员工提出的要求以身作则等。满意不代表忠诚，只有客户忠诚才能推动企业盈利的不断增长，才是服务利润链的核心。优秀的内部服务质量会提升员

3、工的满意度，员工满意度提升，优秀的员工才愿意留下来。企业提供更好的培训之后，员工就有能力为外部服务创造价值，进而提升客户满意度。3.对员工与客户互动的评估评估方式在员工和客户电话沟通或面对面交谈之后，企业可以通过两个角度评估客户对员工的服务是否满意：第一，对事。即确认客户的期望是否达成。第二，对人。也就是确认客户的感知是否愉悦。要点提示对员工与客户互动评估的角度：①对事；②对人。确认方式企业可以用简单的问话进行确认：◎确认客户的期望是否达成时，可以询问：“这个事情解决了吗？是您希望的进展吗？”◎确认完整性时，可以询问：“我想不出其他办法了，您呢？我有没有给予您帮助呢？”

4、◎当企业为客户提供某些东西时，可以询问：“这些包括你需要的东西吗？”通过问话可以确认客户是否产生新的需求，以及对企业目前的服务是否满意。如果客户不满意，企业可以再次回到探索、提议、执行、确认的循环中进行补救。二、客户服务的补救在服务评估中，如果发现客户对企业的服务不是特别满意，就需要进入服务补救阶段。1.客户抱怨行为服务管理要以顾客为中心，企业要了解顾客的认知，了解顾客的行为产生的原因。企业服务失误之后，顾客会产生不同程度的不满情绪。按照顾客的不同反应，可以将抱怨者分为四种：消极者这类顾客购买劣质产品后，不会和商家争论，甚至言语还很客气，但绝对不会有下次交易，他们甚至会

5、告诫亲朋好友也不要该商品。积极者积极的顾客很喜欢向商家抱怨，但抱怨之后依然会选择购买，他们希望企业可以接受意见，改掉弊端，有利于买到更好的商品和服务。一般情况下，这类客户不会向第三方抱怨，是值得企业关注的顾客类型。发怒者这类顾客的情绪容易冲动，产生不满后反应比较激烈，甚至和员工对骂，而且倾向于向第三方抱怨，很可能不会再购买产品。发飙者发飙者也叫做“顾客恐怖主义”。【案例】遭遇过发飙者的星巴克星巴克的服务很不错，但也曾经遭遇过顾客恐怖主义的袭击。一个年轻人到星巴克在纽约的专卖店买了一台卡布奇诺咖啡机，回家之后发现咖啡机质量有问题，于是拿回星巴克要求换新的。在拿到新咖啡机之

6、后，他又给朋友买了一台。星巴克承诺买两个咖啡机送一盒咖啡，但是这天刚好送完了，而且服务员说话态度也不太好。顾客虽然不太高兴，但不想另起争执，就回家了。回到家后，年轻人发现给朋友买的咖啡机也有质量问题。他被激怒了，再次来到这个专卖店，要求得到承诺的咖啡，收回有质量问题的咖啡机，并且用店里最好的咖啡机做补偿。两台咖啡机的差价是2000美元，星巴克店员当然不愿意换。年轻人威胁道：“如果你不换，明天《华尔街日报》整版新闻都将是对这件事情的报道。”星巴克的店员不以为然。第二天，《华尔街日报》果然对星巴克的产品质量以及员工服务质量做了大幅报道。星巴克的店长主动向年轻人示好，但年轻人

7、提出的要求变为：第一，要连续一周在报纸上用整版整条文字向他道歉；第二，要给他最喜欢的慈善机构捐款100万美元。店长觉得他提出的要求越来越过分，所以双方又没谈拢。后来，这个年轻人申请了一个“800”免费电话，鼓励那些同样在星巴克遇到过不好的服务经历的消费者联合起来，对这件事情进行了连续跟踪，将结果告知美国媒体，在全美国电视和报纸上进行宣传。这件事情越闹越糟，给星巴克造成了至少几十亿美元的经济损失。案例中，正是由于不懂得经营关键时刻，星巴克才一步步陷入尴尬境地，也就是顾客恐怖主义，如果企业不认真处理客户的抱怨，任由顾客发飙，后果将不堪设想。【