国际企业人力资源跨文化管理

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1、国际企业人力资源跨文化管理摘要在当今的工作职场上，尤其是在跨国公司里,文化差异或多元化现象已成为现实。日益增加的文化多元化对于人力资源管理实践具有重要的启示。充分利用和珍惜来自不同文化背景的员工，也就是如何进行跨文化管理，对于跨国公司的人力资源管理来说是一种挑战。关键词企业人力资源管理随着中国入世和世界经济全球化的日益加快，外国的跨国企业（MNCs）在源源不断进入中国市场的同时，中国企业的国际化进程也在不断加快。在日趋激烈的国际竞争中，无论是在东道国还是在母国，跨国公司的人力资源管理都显得尤为重要，而文化的多元化作为其显著特征，却很容易被管理者所忽略。事实上，文化的差异或称跨文化正在挑

2、战着跨国公司的人力资源管理。在全球化经济的巨大挑战面前，文化在国家、公司、部门和管理者的效用中扮演着一个举足轻重的角色。尽管在某种程度上说，文化是难以捉摸和难以把握的，但它的确可以成为一个决定或推动事业成功的重要力量。菲亚特（Fiat）前CEO：GiovanniAgnelli曾说过这样一段话“跨国公司组成人员的背景、文化环境、性格倾向、志向、职位等都存在着差异，而这些不同文化背景的各部门员工集聚在一起，通过他们的努力创造着一个个奇迹，才使公司的资产负债表显示的结果无论是现在还是未来都处于良好状态”。因为今天的跨国公司可以看作多元化多种族团队，其各职能办公室由许多来自不同文化的人群组成，

3、国际人力资源管理者已愈来愈意识到文化在国际商务中的重要作用。不管是在国内还是在国外，理解并且管理文化的差异正成为人力资源管理工作实践中的重要部分。毕竟，跨国公司职员的文化多元化已是不争的事实而并非对未来的预测。正如在国际商务环境中，混合国籍并非刚刚发生，跨文化管理的研究在历史上已卓有成效，其中最具影响力和代表意义的有荷兰教授霍夫斯坦特(G.Hofstete)的跨文化研究。他在其著作《文化的结局》(Culture'sconsequences-InternationalDifferencesinworkrelatedvalues,1980)中提出影响管理的"文化四指标":权力差距(Powe

4、rDistance),防止不确定性(UncertaintyAvoidance),个人主义(Individualism)/集体主义(Collectivism),男性化/女性化。他认为，以上四种文化指标对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大的影响。另外文化人类学家霍尔(EdwardHall),在他的《无声语言》一书中经过讨论文化差异，提出了正规的、非正规的和技术的三个层次的不同文化价值，这就是具有重要意义的文化三层次理论。由上述理论我们可以得知跨文化管理是以承认文化对管理有重大影响为前提的。然而，仅仅意识到或承认文化差异在跨国公司的存在是不够的，我们还应该了解各国的文化是如何

5、影响人力资源系统的，以及如何让人力资源管理在跨文化环境下更加有意义。具体地说，对于那些希望在全球市场发展的跨国公司所面临的最大挑战，其实就是如何将人力资源管理的政策和功能国际化。这些挑战将决定哪些策略是需要改进的，哪些改革措施是有益的，能够激发所有员工的工作积极性，带来最大的生产效益。之所以称跨文化管理是一种挑战，是因为文化差异对国际企业来说，既是威胁也是机遇，既可以看作是劣势也可以转化为优势。关键在于如何正确适当地去面对和接受这样的挑战，如何去利用文化差异对人力资源管理带来的影响。很多人力资源管理者已意识到文化差异导致国际人力资源管理复杂化。因为“跨国公司的成员有着不同的价值观、信念

6、和文化传统，由此决定了他们有着不同的工作动机需求和期望，以及为此相一致的为满足需求和期望而具有的不同行为规范和行为表现”。在商业界关于文化间的摩擦的例子比比皆是。每个跨文化的联盟都具有潜在的文化冲突和误解的种子。一项由一家欧洲咨询公司进行的调查表明，“文化差异是在一体化的欧洲并购中最大的困难所在”。文化差异甚至会导致国际企业管理中的混乱与冲突。这些困难都会在人力资源管理各职能的种种环节中体现出来，涉及到人员的选聘标准、员工关系、职工培训及其职业生涯的发展，业绩评估和报酬方案的设计等等，而跨国企业必须创建并选择适当的途径去克服文化差异给人力资源管理带来的困难。下面我们将围绕跨国企业人力资

7、源管理职能的几个主要任务或实践展开讨论。首先，来看人员的选聘标准。现在许多知名的跨国公司在选聘人员方面都会给予每个人均等的就业机会(equalemploymentopportunity),不再考虑其种族、文化背景，都把对环境的适应能力和沟通能力作为重要的衡量标准。例如，微软公司(MicrosoftCorp.)在20世纪后期已成为了国际企业经营成功的一个典范。它的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍。当比尔•盖茨被问到他过去几年为公