浅谈国际企业的跨文化管理

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1、浅谈国际企业的跨文化管理摘要：在经济全球化的背景下，国际间的经济往來越來越密切，跨国金业也越來越盛行,而跨国企业必然而临跨国文化管理严峻的考验。跨文化管理是跨国企业成功运营的重要条件Z-O冇效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进企业的健康发展，这已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。木文通过华为的跨文化管理的成功经验，并且详细分析跨文化管理面临的现状，存在的不足问题，以及金业跨文化管理的貝体管理方法。关键词：跨文化管理、华为、策略1•华为国际跨文化管理现状发展及矛盾:1.1华为国际跨文化管理的成

2、功发展华为技术冇限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于小国深圳。凭借在固定网络、移动网络和口数据通信领域的综合优势，华为己成为全口融合吋代的领导者。目询，他们的产胡和解决方案己经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。冃前华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。在母公司和子公司的跨文化管理方面做得非常好。1.2华为企业文化与国际化企业文化

3、管理的矛盾与联想通过并购实现国际化不同，华为走的是完全不同的另一条国际化道路。(-)在海外公司本土化方面：虽然现在没有准确的数字显示，华为的海外员工究竟有多少比例，但华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍然是海外市场的主力。-•位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个非常艰难的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一•方而，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也止本地员工缺乏归属感。(二

4、)在母公司和子公司企业文化管理差显：①在管理风格上的冲突：华为重视组织内的层级关系，习惯于按上级行政管理机构的指令行事。在处理纠纷方面，中国管理人员注重伦理道徳，习惯于通过“组织“、舆论來处理纠纷，往往认为企业规则和契约是对相互之间缺乏理解和信任的补充约束；而西方企业注重将法律、契约的观念渗透到企业管理的各个方面。双方行事标准和依据的差异在国际商务中经常造成相互沟通的困难，产生交流误解，出现冲突。②在决策方式上的冲突：受中国传统文化“求稳怕变“思想的影响，我国企业的管理人员在管理决策屮显得过于保守，这往

5、往使得在竞争激烈、变化迅速的国际市场屮-•次次错失机会。另外，中国企业的管理人员在做决策吋习惯于集体决策、责任共同承担；而西方企业的管理人员强调”自我“，注重思、维清楚、直言不讳，使其管理决策主体偏重于个人。③在个人主义与集体主义：华为重视狼性文化，侣导吃苦耐劳，推广军事化管理。推行高集体主义倾向的文化更加重视集体的决策，强调个人对集体的附属关系,个人利益服从集体利益，个人的业绩归功于集体的努力和智慧。工作时间长，个人口由度低。而西方国家具有强个人主义倾向的文化高度重视个人的创造力和成就,鼓励人们依靠自

6、己的努力取得成功，重视个人的、H主的经济保障，鼓励人们B己进行决策而不是依赖集体的支持。强调个人的权利,倡导享乐主义，个性口由。2•华为的跨文化管理策略:如何解决文化差界引致的冲突与才盾，实现跨文化管理是华为公司首先耍解决的问题。随看华为公司海外子公司的不断壮大与发展，华为公司主要通过以下几策略来进行跨文化的管理的。（一）本土化策略，即全球适应主张“木土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济过程屮的过程，一般通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况儿进行的一-

7、系列融入性调整。在墨西哥，华为的本土化战略和対而言比较彻底。华为完全按照本地的节假口作息，按照本地的风俗给员工过牛日，按照本地员工的习惯上卜•班。及时如此，华为强势的金业文化还是发挥了有效的引导作用，在屮方员工没有加班费叶常常深夜加班的拼命精神彫响下，拉美员工也接受了华为文化。（二）文化和容策略1、文化平行相容策略：这是文化相容的最高形式，习惯上称Z为“文化互补”。是在跨国公司的子公司屮并不以母国文化或者东道国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化虽然存在着巨大差界，但并不互相排斥，反而互相补

8、充，同时运行于公司的操作中，充分发挥文化优势。2、除去两者的主题文化，和平相容策略：管理者在经营活动屮可以模糊两国文化之间的差界，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。（三）华为的跨文化管理策略文化培训策略华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化Z间的差异以及相关产品等课程。口常培训还包括研讨会、语言训练、书记、网站、讨论和模拟演练等等。（四）共同的价值观管理华为的企业文化是在一种无