第二章-企业外部环境分析（二）.docx

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1、第二章-企业外部环境分析（二）第一节企业外部环境分析（二）产业五种竞争力（★★★）1.五种竞争力分析。（1）潜在进入者的进入威胁。进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍/战略性障碍），统称为进入障碍。【学堂点睛】规模经济与学习曲线的区别规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。学习曲线，又称经验曲线，是指当某一产品累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。规模经济与学习曲线往往交叉地影响产品成本的下降水平。规模经济使得当经济活动处于一个比

2、较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；而学习经济是由于积累经验而导致的单位成本的减少。在学习经济很小时，规模经济也可能是很大的。这在诸如铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生。在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。（2）替代品的替代威胁①直接产品替代：即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机代替王安计算机。②间接产品替代：即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。【学堂点睛】老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能—价格比（公式：价值=功能／成本）的

3、比较。替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。（3）供应者、购买者讨价还价的能力。【学堂点睛】购买者的转换成本：即从一个供应者转换到另一个供应者的成本。供应者了解购买者的转换成本，议价能力增强。（4）产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手②产业发展缓慢③顾客认为所有的商品都是同质的④产业中存在过剩的生产能力⑤产业进入障碍低而退出障碍高【学堂点睛】多、慢、同、剩、进低出高2.对付五种竞争力的战略（了解）①自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从

4、而能够超越它们的竞争对手。②识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。——集中战略。③努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。——合作共赢3.五力模型的局限性（了解）（1）该分析模型基本上是静态的。（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有

5、潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。亚非提出第六个要素——互动互补作用力：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。（1）在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。（2）随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促

6、进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打印机与墨盒）等策略。