第二章-企业外部环境分析（二）

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1、第二章■企业外部环境分析（二）第一节企业外部环境分析（二）产业五种竞争力（★★★）1•五种竞争力分析。（1）潜在进入者的进入威胁。进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍/战略性障碍），统称为进入障碍。波特观点规機召齐、产品差异、资金需求（指投资）、转换成本（指购买者的转换成本）、分销渠道、其他优势及政结构性障碍贝恩观点（重点）1规機召？F—单彳降低现有企业对关键资源附空制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使

2、用方法俪累与控制）现有企业的市场优势品牌优势：产品的差异化政■1行为性障碍限制价（附氐价格）（或战略性障碍）ittA对方领域（报复）【学堂点睛】规模经济与学习曲线的区别规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。/士丿一jjU学习劇线，又称经验曲线，是指当某一产品累汁生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。3//'l/——■1——:规範济、L/成本学习曲线<规模累计产量（经验和专有技术的积累）规模经济与学习曲线往往交义地影响产品成木的下降水

3、平。规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；而学习经济是由于积累经验而导致的单位成本的减少。在学习经济很小时，规模经济也可能是很大的。这在诸如铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生。在规模经济很小时，学习经济也可以是很人的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。（2）替代品的替代威胁①直接产品替代：即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机代替王安计算机。②间接产品替代：即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布

4、料。【学堂点睛】老产品能否被新产品替代主耍取决于两种产品的性能一价格比（公式：价值二功能/成本）的比较。替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。儿种替代品t期共存也是很常见的情况。（3）供应者、购买者讨价还价的能力。买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小集中度高和业务量大的一方,议价能力强产品差异化程度与资产专用性程度供应者的产品存在着差^化，议价能力强供应者的产品高度专用化，议价能力强纵向一体俗tn如果购买者表现出后向一体化（自己生产）的威胁，议价能力强。当供应者表现出前向一体化（自己销

5、售）的威胁,议价能力强信息掌握的輙信息掌握輙更高一方,议价勦强。【学堂点睛】购买者的转换成本：即从一个供应者转换到另一个供应者的成本。供应者了解购买者的转换成本，议价能力增强。（4）产业内现有企业的竞争在下面儿种情况下可能是很激烈的：①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手②产业发展缓慢③顾客认为所有的商品都是同质的④产业中存在过剩的生产能力⑤产业进入障碍低而退出障碍高【学堂点睛】多、慢、同、剩、进低出高2.对付五种竞争力的战略（了解）①自我定位，通过利用成木优势或怎异优势把公司与五种竟争力相隔离，从而能够超

6、越它们的竞争对手。②识别在产业哪一个细分市场屮，五种竞争力的彫响更少一点。一一集屮战略。③努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略來减少潜在进入者的威胁等等。一一合作共赢3.五力模型的局限性（了解）（1）该分析模型基本上是静态的。（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式

7、。（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实屮并不存在。（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业Z间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。亚非提出第六个要素一一互动互补作用力：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。（1）在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分耳补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企

8、业、产品、服务的整体形彖，提高行业进入壁垒，降低现有企业Z间的竞争程度。（2）随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑釆用捆绑式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打印机与墨盒）等策略。